为家族企业正名

　　“中国民营企业，成也家族，败也家族，永远斩不断的家族不了情……”这是记者日前在某民营企业发展论坛上听到的民营企业家们的心声。

　　中国民营企业对家族企业的态度可以说是爱恨交织，浙江台州民营企业创新眼镜厂总经理卢昌满的一番讲话可以代表民营企业家这种心态：“企业家族化，我的态度是爱恨交织，爱的是每次企业遇到困难，能用上的、能团结起来的，还是家族里的人，让企业平稳度 过难关。但另一方面，在企业管理的链条中，最容易出问题的也是自己的家族里的人，这就变成了恨！”

　　对于家族企业，有两种观点：一种观点认为，家族企业好，适应目前中国的国情；另一种对立的观点认为，家族企业有很多弊病，要彻底改革。

　　而当下，一些管理学者、甚至包括一些民营企业家更倾向于批判家族企业“恶”的一面，如难以顺利引进人才、难以从“人治”走向“法制”、难以做大做强等等。例如，新希望集团刘永行这样认为：“家族企业最大的弊病就在于(企业管理层)社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

　　辽宁营口市万通货物代理公司老总在谈到企业发展阶段家族化管理时说道：“企业做到了一定的程度，就要突破现在的家族化管理，建立起一套符合企业发展的现代化企业制度，这时候要面临战略和战术方方面面的问题，需要外脑的支援，就需要招聘人才，进行不断的创新和开拓。”

　　于是，在中国的民营企业中出现了这样一种有趣的现象，大家都不愿承认自己是家族企业，好像家族企业都是又小又丑、都土的掉渣，好像承认自己是家族企业会影响自己企业的美誉度，不断地声称自己已经建立了现代企业制度。但如果你到这些企业去考察，会发现，其实他们还是地地道道的家族企业。

　　家族：家族企业的支柱

　　在重庆立帆集团，尹明善家族在核心层不到5%，总裁、副总裁大概十多个人中，他家成员有两个。95%以上是与他非亲非故的人。但重庆立帆集团其实仍然是个家族企业，因为公司财务总监是尹明善的太太。

　　“夫妻店，对，我也没什么可羞愧的。”尹明善在接受记者时表示，这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。“我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。”

　　现任方太集团公司董事长的茅理翔也认为：现阶段不能否定家族制。目前中国建立现代企业制度的条件还不成熟。比如，目前中国职业经理人的队伍还没有形成，法律体系还不够完善，信用体系尚未建立等等。茅理翔介绍，方太集团所在的慈溪市有1000万人口，25000家民营企业，其中99.5％是家族企业。方太是个典型的家族制管理模式的企业，因为三位掌权的老总都是茅家人，产、供、销、人、财、物都放在茅家人的口袋里。

　　资料显示，全球有65％至80％的私人企业为家族企业；而在财富杂志五百家企业里，也有40％的企业为家族所有，有专家认为这是因为自企业诞生之日起，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。

　　管理学家王理宗认为：事实上，许多的家族企业正以健康的状态，稳健地崛起和发展，说明它的存在和发展有其合理性和参照性。王理宗认为，在职业经理人阶层还没有完全形成、企业还处于中小规模、单元性投资主体企业等条件下，家族企业或家庭管理至少有以下三个方面的优势：

　　决策的快速性和目标的统一性

　　市场瞬息万变，机会对任何企业都是稍纵即逝，不允许你有半点迟疑。有胆识、能当机立断的人才能真正把有价值的信息变成财富。家族企业由于它管理的集权性，决定了它决策的快速性。不存在对上级机关的请示，也无须交董事会讨论，只要在以家庭为主体的管理层形成统一意见，甚至就家长一个即可拍板，而且不用去怀疑他的动机。这样一来，为占领市场争取了时间，即便在实施的过程中遇到困难或挫折，他们特能破釜沉舟，背水一战，不会互相推诿，撒手不干。

　　家族企业能降低道德风险

　　中国人，尤其是中国男人，历来奉行“宁当鸡头，不为凤尾”的做人做事之道，不愿意去给别人打工，这种心态就注定中国企业的职业经理人阶层的形成需要经历漫长的阶段。以致民企在聘用高级管理人员时，出现许多苦不堪言的后果，有的甚至付出惨重的代价。

　　王理宗介绍，曾有一位民企老板感慨地告诉他，这家民企在两年内聘用了6位“人才”，分别负责市场、财务和技术。现在他们都已“跳槽”或另起炉灶。并带走了这位老板多年来苦心经营的市场、技术、信息和人才，成了他强有力的竞争对手。而处于发展初期的民企，却又没有能力或没有时间以法律的手段去保障自己的利益。

　　从另一方面看，由于民企的产权属性所定，企业主也很难做到用人不疑，疑人不用，以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策，有名无实，难于施展才华，久而久之还可能形成抵抗心理，这样对企业的发展是很不利的。所以，民企也就很难建立一个强有力的组织机构。一些企业主认为，家族管理可以避免重用外族人所产生的种种忧虑而分散精力，使企业的发展不受人才的道德风险的影响。

　　组织的扁平化和人员成本的最低化

　　由于决策者与管理者均为家人，信息的传递极为快捷，在遇到问题时，可及时处理，无须先请示汇报。由于是利益的共同体，不存在相互的猜疑和内耗，从而能提高效率。在企业资金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，在一定程度上家族企业可以缓解在资金上的压力。

　　家族所有，但不一定家族经营

　　重庆立帆集团董事长尹明善表示，家族企业是把宗族当资源来用的，家族成员是一个不动产和随处可取的可靠资源——之所以如此，是因为容易从家族成员处获得信任，然后获得资金以及经验。

　　面对中国民营企业的现状，著名经济学家、中国社会科学院高级研究员戴园晨教授认为，由于中国的家族企业发展历史较短，我国绝大多数民企创业者都还没有到需要找接班人的时候，企业发展规模也没有达到非职业经营者管理不可的程度，同时，现行法律、道德规范缺乏对经营者的有效约束，所以民营企业走出家族制的时机并未成熟。

　　中国最大的民营企业之一，浙江温州正泰集团，年销售额超过120亿元，其股权结构经过不断调整已经大为分散，但大股东依然是董事长南存辉。南存辉一直说要交权，请了个有美国名牌大学MBA背景的人当副总经理，后来又让他当了一阵总经理，但最终没过多久还是解除了他的职位。南存辉为什么没交权？因为企业发展历史很短，创业者都还很年轻，没有到找继承人交班的年龄，股权结构也没有分散到请职业经理人的程度。大多数中小企业的情况与此相似，都没有到交权的时候。还有少数民企在没到交接棒的时候就倒下了，也不存在接班的问题。

　　当然，家族企业也只是企业发展的一种模式，能否健康的发展除受外界的环境影响外，主要还是取决于家庭成员的综合素质。家族企业作为企业特有的一种存在方式，在国内外均有许多成功的案例，像美国的杜邦公司、国内的希望集团都是由家庭企业发展起来的。但企业发展到一定的规模，要想继续做大做强，仅仅靠几个家族的人，肯定就管不过来了，就必须进行改革，引进人才，当然也就必须建立相关的工作制度，否则企业难以发展壮大。

　　不少管理学者都认为，解决上述问题比较好的方法是家族所有，但不一定家族经营。

　　新希望集团刘永好也表示，不能一概而论地说家族企业好还是不好，它是一种所有制形式，而且是数百年以来成功的所有制形式，它的存在就是合理的。从这个意义上说，家族制企业、上市公司都是一种很好的形式。主要是看这个家族有没有这个能力把企业管理好，企业的性质是否适合家族制管理。

　　刘永好的高招是，善于把家族制一分为二，从产权上、从企业的法定角度来讲，企业是家族的。但是在用人上，新希望集团又大胆起用职业经理人，把职业经理人请进来为发展企业出力。刘永好介绍：“现在新希望集团整个管理层没有一个我的亲戚，职业经理人进来了，企业仍然属于家族所有，但不是家族经营。”

　　方太集团公司董事长的茅理翔认为：目前舆论上有否定家族制的说法比较多，我认为对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。中国大部分民营企业还属于中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人奋斗起步，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。我的主要观点是：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化也不行。方太走的路子是‘淡化家族制’。”

　　对于家族企业引入职业经理人的问题，茅理翔表示，只要这个职业经理人能给我创造好的效益，我为什么不用他呢？主要是企业的领导人怎么看，只要他能给公司带来效益就行。家族企业也不能认人唯亲，那样一定会失败。企业发展靠制度，而不是靠血缘关系。

　　“‘淡化家族制’，企业仍归家族所有，但引进职业经理人，建立相关的规章制度，也是方太集团近年来能够快速发展的原因之一。” 茅理翔说。

　　民营企业的家族化现象有利有弊，但以中国企业家的智慧，一定可以找的恰当的方法，扬长避短。民营企业家族化问题不能一刀切，什么样的企业适合什么样的制度，企业在哪个发展阶段选择什么样的企业制度，只要有利于企业生产力的提高和推进企业平稳发展，就是好制度。黑猫白猫逮住老鼠就是好猫。