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TOYOTA WAY
为了扭转不利形势，实现2005年20万辆的销售计划，一汽丰田的营销网络正在全力以赴地建设之中，明年它的经销商店将增加到250家到280家。一汽丰田是否还将继续推行原有的销售模式？
在丰田工作了28年的古谷俊男一直在一汽丰田推行丰田汽车自己独特的销售模式，也就是把丰田的精益生产方式运用到营销层面。他说：“丰田车就应该按照TOYOTA WAY的方式来销售，无论在哪里都一样。”
丰田生产方式是丰田汽车成功的法宝。美国CSM Worldwide汽车咨询公司驻上海的分析师张豫告诉《环球企业家》：“丰田生产方式已经变得很简单了，被分解成一个个傻瓜程序，你按我的做就没问题。在销售方面，丰田显然也希望如此。”
丰田全球统一的营销管理模式，对经销商的要求和对顾客满意度的承诺做得非常严格，无论是售前、售中还是售后，总之从将客户迎进店开始都有极为细致的步骤。2004年8月下旬，丰田汽车公司联合一汽丰田汽车销售公司专门下发了《经销商评估及指导检查表》。
丰田生产方式中重要的目视管理甚至也被运用到维修中的派工管理流程中，派工人员必须能够清楚地知道车间人员的出勤状况，并将当日的情况反映在派工看板上。派工人员需要能够识别“在场等候”或返修的客户，并给予优先分派，分派前还应该了解维修技师的特长，按照技术特点分派工作，以提高工作质量和效率。
在过去的两年中，一汽丰田不断对经销商进行飞行检查。“100多项，一项项给你检查，发现问题，给你设定目标，帮你整改。”一汽丰田经销商首汽丰田的总经理高捷告诉环球企业家：“每次到我们这里检查，下属说，日本人检查太精细了。我说，没有日本人用那个标准来要求你们，咱们还和20年前一模一样。”
这位经销商说：“丰田的服务标准比同行细，现在经销商有一部分偷懒了，如果做全了，用户满意度会更高。”或许与此有关，我们注意到，一汽丰田营销网络扩张速度已经比计划放慢了。目前，“我们经销商认定的速度，或者营销网络扩张的速度已经到极限了。” 古谷俊男说。速度太快相应地会带来很多问题，最关键的是服务能不能跟上，因为销售人员特别是维修人员的培养需要几年时间。一汽丰田副总经理董海洋同意这种说法。“有成千上万的人都在挤着进这个销售网络”，他说，“但是销售能力强并不取决于你店的多少，而是取决于品牌的市场美誉度和经销商的服务能力。”
经过一年多与日方人员的磨合，一汽丰田的中方员工对于丰田方式中PDCA(Plan，Do，Check，Action，即计划，实施，检查、措施)的严谨做法也心悦诚服。董海洋说：“我们现在的沟通成本已经降低了。”但是如前文所说的那样，一汽丰田中方对于日方的不少营销理念并不认同。
今年上半年，威驰1.3升轿车在北京出现自重超过20公斤的现象，本来这只是在北京地区的特例，而且对汽车性能安全并无影响，但是一汽丰田立即停止销售并召回所有的此类车辆，一边给用户写道歉信换1.5升新车，一边更改合格证重新上目录。对此，一位中方员工不以为然。他说：“正确地做事与做正确的事并不一样。”
更新的例子还有，日方推行的产品5000元优惠政策中方认为不如直接降价为好。有分析认为，如果直接说降价，媒体会主动炒作，不仅会省下两三千万的广告费，而且效果可能会更好。
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