直销系统是什么

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　　编者按：经常能从直销商口中听到“系统”这一名词，且不少人都认为，“系统”就是一种“克隆”，没什么特别的……

　　在近一个世纪的商业模式中，直销无疑是一个先进的营销模式。在美国、加拿大、澳大利亚、日本、新加坡等众多发达国家，它创造的价值是有目共睹的。但这种先进的营销方式，为什么要提倡系统化？

　　为此，本刊组织了这次讨论。希望能为有志于从事这个行业的朋友提供更多有关“系统”、有关直销的更深层次的理解……

　　天 问：中国直销传播网CEO

　　百合园：中国直销联盟论坛“直销团队与系统运作研究”版主

　　一、直销公司文化与直销商系统文化有无冲突？

　　琵 琶：直销公司的文化和直销商文化有什么关系？

　　百合园：这是水和鱼的问题，如果没有直销公司就不会有直销商的文化。

　　琵 琶：他们之间的区别、矛盾是什么？比如说：有的公司不允许直销商自成体系，如果直销商没有体系，它怎么系统化呢？

　　百合园：事实上，直销商文化不等同于直销公司文化。在国外，直销商和直销公司签合同，签的是代理合同而不是劳务合同，如果是员工就会涉及到各项制度，例如员工打卡、完成各项指标、考核，出差可以报差旅费等。而代理就不一样了，比如说代理阿迪达斯(ADIDAS)品牌经销商，谁给你发工资？是阿迪达斯吗？不可能。长期的发展中直销商形成了自己的文化，这是不同角度的问题，但目标是一样的：大家都是要把市场做大。

　　天 问：所有高阶的直销商都具有一个强大的个人魅力，如果一个公司没有一个健全有序的复制体系，就会变成是少数人来操作的网络，这些人就是我们所说的网头，所以有些公司在本身发展还不大的情况下是不允许这样的。但如果是一家大公司的话，不允许其直销商自成体系又是不可能的，因为一个团队的发展会形成一个气氛，当他上升到高层的话，他就会形成一个体系文化，进而形成为我们所说的系统。

　　琵 琶：系统本身的文化与公司文化是否有冲突？

　　百合园：这两者其实是相辅相成的关系。

　　二、系统的本质是什么？

　　系统=复制=“克隆”？

　　琵 琶：直销商最常谈到的一个词就是“复制”，从我的感觉来说，就跟“克隆人”类似。复制是不是连说话的口气、言行、语调都一样。

　　百合园：这里指的复制是复制思维模式和行为模式，但不能机械的认为是“克隆人”。就像肯德基、麦当劳的复制，比如规定鸡块炸5分半钟，那么决不会超过或少于这个时间。国内很多快餐店也在做炸鸡，为什么就没有肯德基、麦当劳那么好？因为他们只模仿到了外在的东西。其实麦当劳和肯德基有两个方面的复制：1.机械性复制；2.文化复制。如果你加盟他们，他们不是说从公司随便派一个人来给你培训，而是送你去“肯德基学校”。在美国，肯德基有自己的大学，在学校里你将接受它全套经营理念和文化熏陶。复制并不是说语气、语调都是一样的。其实每一个人的说话方式不一样，性格不一样，那他们的风格也不同。就像讲师，他们讲课的风格都不相同，或许你会觉得相似，那只是因为他们的思维模式一致。

　　琵 琶：是否可以理解为系统复制是一种文化？

　　百合园：可以这样理解，因为文化包含面是很广的。

　　三、系统的存在形式为何？

　　琵 琶：我们所说的直销系统是由少数人组成的，还是集众多人的智慧而成？

　　百合园：打个比方：人体的存在形式是什么？你可以说他就是一个个体——他就是一个单一的人；也可以说他是由若干个细胞组成的，由若干个子系统组成的，人体是个大的系统。同样的道理，我们所说的直销系统也是这样一个状况，他是由若干个细胞组成的。

　　四、系统游戏规则制定者的定位

　　琵 琶：那么系统化之后，由谁来订定这个游戏规则呢？如果有委员会或智囊团，那么，这些人的资格如何认定？

　　天 问：你认为一家公司的董事长或总经理的资格由谁认定呢？

　　琵 琶：也就是说系统的创立者自然成为游戏规则制订者，那么，这里又存在这样一个问题：一个系统形成后，是不是具有很强的个人色彩？

　　天 问：世界上最高明的老板是天天休息的老板，他能够把企业运行到各司其职、自由运作，然后他到旁边去休息。就一个总经理而言，一年的任务完成以后，他也可以去休息。当然，我不是说绝对没有个人色彩，但如果说存在着很强的个人色彩，那么，离开了这个老板，就不能称为系统了。国内很多的大企业就存在这样的问题，他们的老板过世了，人们就开始怀疑这个企业是否能继续下去。当然，如果在这种情况下企业真不行了，只能说明这个企业创始人的个人色彩太重了。《领导力21项法则》里说过，你走了以后，这个系统应该能够继续。我们所说的系统思想，它在某个层面上来说已不再是一个人的思想，而成为了一个代名词。

　　五、系统与制造者及维护者们的利益划分

　　琵 琶：那么，企业的系统一旦成功了，这个系统制造者会不会被踢出去？

　　天 问：不要担心直销商会被踢出局，直销体系、直销的制度本身就决定了这一点，包括现在的加盟企业。克洛克(麦当劳创始人)把品牌打出来了，其他人一样用这个品牌，因为这是系统的一部分。

　　琵 琶：如果一个直销商上升到了培训师的地位，开始了系统维护的工作，那么，他就少了很多时间去沟通新人、开拓市场，他的利益怎么保证？

　　天 问：可口可乐公司的董事长需要亲自去卖可乐吗？他的中层干部需要每个人都去卖可乐吗？

　　百合园：比如我是一个卖混饨的，随着生意越来越好，不断有人找我合作，慢慢地我做大了，成为一个加盟的品牌，你说如果我不去吆喝，我会有损失吗？我同样是在卖混饨呀，只是层面和概念不同。

　　六、系统能否使直销商达到真正的“自由”？

　　琵 琶：直销中所说的“时间自由，经济独立”怎么去理解呢？

　　百合园：简单的说，就是停下你手头的工作，你也不用为经济发愁，不是用时间去换钱，而是有一个运作良好的系统来为你创造财富。

　　琵 琶：但就我所知，有的直销商是做得越高就越不能放手，一旦放下了所有的工作，就失去了一切，包括他的团队。这又怎么解释呢？

　　百合园：出现这样情况的大有人在。和传统企业一样，大家做生意都想做大获得财富自由，但不是每个生意人都可以做到，也有人生意越大越不能脱手，这是因为他没有形成“系统化”。也就是说，他是总经理CEO，而不是董事长，所以他无法从生意中脱身出来。

　　琵 琶：大多做到高阶的人，都是在做团队了，而团队相对来说是个不稳定因素。就像一列从重庆开往北京的火车，中间总是有人上下，他们会担心等车到北京的时候，只剩下了老弱病残。所以，就拼命地到处跑，开会、培训、沟通，每天电话不断，说是自由的，却是被更多的人和事牵拌住了。

　　百合园：我刚才说，直销其实也是一种生意，只是因为起步要求低，所以做的人很多，但并不意味着只要苦干、实干就一定可以成功。今天，在中国很多所谓的直销“高阶”在一开始就没有系统化的运作，所以等他做大了，也就出现了你所说的问题，即使此时他已经开始有此意识，但已经无法挽回局面了。就好像我们把企业辛苦的做大，才发现公司的很多问题从一开始就没有解决好。这时只有两个选择：推倒重来，或是为那份“食之无味弃之可惜”的“产业”苦撑下去。而解决的办法就是让企业系统化运作。

　　还是以麦当劳为例，其高层就不会为每个分店奔波，因为他们有系统，每个分店都是一样的运作模式。

　　我们都知道网络营销是一个倍增的生意，要做大，就要符合4大通则：简单、易学、易教和易复制。但对这4点真正理解的人很少，很多人是在做“北京烤鸭”，味道很好，但是复杂，不能复制，所以即使做大了也很辛苦。

　　琵 琶：形成系统的运作是不是意味有一天什么都不做，就可坐享其成了？

　　百合园：世上就不会有掉馅饼的事，就像刚才谈到的董事长，他们不是不做事，而是所做的事情有所不同。通过直销实现“财富自由”不等同于“不劳而获。”

　　七、如何解决直销商的“创新性”思维？

　　琵 琶：会不会存在一个误区，在团队建设中，只做了简单的复制，而抹杀了创新？

　　百合园：既然有车轮了，为什么还要自己去发明一个，拿过来用就可以了。这里说的复制是指对原则把握的一致性， 系统是解决共性的问题，是从纷繁复杂的事物里提升和总结的原则。所以，方法可以因为地域、民族、时代的不同而有所改变，不变的只是原则。正如《管道的故事》里说的，今天你要实现财富自由就做3步：

　　1.明白财富是怎样建立和积累的；

　　2.加入和复制一个被实践证明是成功的系统；

　　3.在一段时间内坚持不懈。

　　准确的说，复制是指对原则的复制。

　　还要强调一点：系统的发展是由系统的本身来推动的，他有自然的生命力。对于一个学生而言，首先是学习和掌握知识，然后才有创新的可能性。

　　琵 琶：麦当劳是机器的集合，他的销售是通过成百上千的机器复制来进行的，人的变化因素对其影响很小。但直销是人的集合，是通过成千上万人的复制来进行的，因此人的因素影响就要大得多了，要对这么多人进行思想复制是不是有很大的难度？

　　百合园：复制不意味着没有灵活性。一言避之，系统是众多成功者的集合体。所以，成功的系统是由很多人的不同成功经历累积、总结和提升出来的。系统教会你的是一种思维模式，让你知道怎么去解决问题流程，而因领导人不同，风格也不同。

　　至于你提到的系统会不会接纳直销商的创新，我要说的是，这个系统已经形成了大的智囊团，系统的创建人也不是神，不可能所有的东西都是他一个人制造出来的。

　　琵 琶：那直销商他们也会提供一些新的东西了？若我是个低层直销商，我发现了一个方法很容易和顾客沟通，是否也可以在团队里推广？

　　百合园：这是个性化和共性的关系，每个人做直销时的起点不一样，你的方法不一定适用于他人。而交互式合作，是去学、去做、去教一个被实践证明的成功模式，一个方法必须被实践证明是成功和符合大多数人的才可以推广和运用。

　　琵 琶：这种系统化后复制出的直销商会不会有强烈的依附性、依赖性？

　　百合园：在柯维博士的《高效人士的七个习惯》一书中中谈到：个人的成长会经过三个阶段，依赖期——独立期——互赖期。绝大多数人会停留在第一个阶段，他们的共性就是依赖。依赖不是直销或系统的复制带来的，而是大多数人天生就有的有依赖性，他依赖于身边的任何事情，比如他所在的公司。《存在主义》写道“如果当上帝不存在，人们会陷入焦虑。”这里的“上帝”是指一切左右人行为的外力，人们习惯于被人安排生活，而一旦要自己安排生活和工作时，他们就会不知所措。但是在直销里，你必须学会独立，进入独立期，再进入更高层面的互赖。大家相互依存，相互信赖。

　　整个社会就是个竞技场，如果你没有办法过渡到独立时期或互赖期，那么你永远是跟随者，任何行业都是这样。

　　天 问：这里我们应注意一点，依赖和互赖是两个完全不同的概念，要分割开来看，在理解上不可有偏差：高层间的互赖是建立在相互创造、共同发展上的互赖，它和低层纯粹的依赖不同。他是相对独立的，“赖”是人的本性，世界上所有人都需要。依赖是弱势，所以必须找一个支撑，而互赖是强势，是找势力相近的人互补，各扬其长。

　　琵 琶：系统怎么去解决低层的依赖呢？

　　百合园：系统和公司的教育是教会人们一种思考模式，然后上升达到互赖。但“师傅带进门，修行在个人，”如果这个人不能突破和超越自己，那么他只能停留在依赖期，从古至今，大部分人就停留在平庸大众的位置上，这个很正常。

　　琵 琶：也就是说要在这群人里寻找出为数不多的杰出的人，然后照顾其他像小鸡似的人？

　　百合园：总会有人不断成长起来的，这也是 “适者生存”。在直销中的体现，懒惰或胆小者根本不会加入，即使加入也做不长久，结果就是一大群坚强和果断的人发展着利润丰厚的事业。而领导人的责任，就是去帮助想成为冠军的人，因为你不可能去帮一个不想成功的人成功。

　　八、国际大环境的冲击

　　琵 琶：国际化大环境对各种文化的外力作用是否会影响系统？

　　天 问：历史洪流中曾出现过众多文明，时至今日所体现的可能只剩两大文明：希腊文明、罗马文明延伸出来的欧洲文明和中国的华夏文明。而古埃及文明、古巴比伦文明基本已消失殆尽，古印度文明也是残缺不全了。也就是说，这众多的文明在接受到外力的冲击后发生了很多变化。从这一点，我们也可推测出文化的变化，各种文化在接受外力的进入时有可能会先兴盛然后衰落。

　　琵 琶：是不是可以理解为系统和文化都有它兴衰的过程？

　　天 问：任何事物的发展都要符合发展的总体规律，按照合理的因素组建起来，并适应当时的规律。违背了这个规律或是受到了外力的打破，它就可能会变化。

　　而已有的系统也有可能受到外力作用而发生改变，所有成长和衰落都是伴随着外力和内力交互形成，并根据市场选择依存而定的。这就和公司一样，有成长期，成熟期，也有衰落期。

　　琵 琶：国内能否自成系统？

　　天 问：东西方文化有着差异，东方是以综合思维为主，西方是以分析性思维为主。就像中药、八卦五行都是混在一起的东西，而同时它又是一个有效机制，东方人非常善于有效的引进新技术并将其融会贯通。而目前就直销行业来说，中国港台地区的团队，更多是形搬到而神没有搬到，有体系却无系统，更多的是个性化的东西。要真正形成自己的系统，还有赖于在市场上的历练与成长。

　　琵 琶：海外系统是否也需要本土化？

　　天 问：有一个和当地市场融合的过程，若不能和当地适应，它本身就是没有生命力的。

　　琵 琶：国外其他系统进来会不会对国内现存体系造成冲击？

　　天 问：一定有冲击，这是必然的，就像民族大融合，开始时可能会出现四分五裂的格局。但也正是在这个过程中，人种会被改变得更加优秀、改良得更加健康。所以，国内的体系文化和国外的体系文化通过融合，同样会体现到直销体系中，而且，最后双方会产生很大的成就。比如我国台湾地区的吴齐南先生，他就是把东方文化很好的同西方文化融合，公司做得很大。而我们更相信，在现实情况和环境的不断变化中，真正的成功者会自然产生，真正的市场也会繁荣起来。