从企业方太的分销模式变革看组织业务行为创新

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　　作者：石章强

　　方太，作为一个专业厨房家电的著名品牌，曾被众多企业和对手引以为学习和研究的榜样。然而，熟悉方太的人都知道，成立于8年前的的方太厨具，却是依靠最原始最粗放的业务员承包制迅速起家和崛起的。

　　但是，透过方太成功的背后，我们看到是的方太自成立之日初，就一直没有停止过寻求最适合自己发展又最能促进自己发展的分销模式和在此基础上的组织业务行为模式。

　　在这种执著的变革指导下，方太先后经历了赖以起家的最原始的销售员承包制业务模式、集多种功能于一体建立起行业领袖地位的销售分公司业务模式、再到现在正在全力推进的剥离和整合非销售职能、引入DRP和第三方物流系统、专注于销售职能的实地虚拟办事处制。当国内的对手们还在为着最原始的销售承包制“占山为王”“封疆为吏”而进退两难时，此时的方太，已经把自己放在了与跨国巨头西门子、伊莱克斯和ACA等同台竞技的舞台上了。

　　正所谓，有专家说，方太的成功，是分销模式变革的成功，是组织业务行为创新的成功。

　　销售员承包制的诞生

　　作为厨具行业的领头羊的方太，95年底96年初刚成立时，浙东一带已开始成为中国油烟机的等厨具最大的生产和销售基地。以玉立、老板和帅康三足鼎立，共同瓜分了国内80%的油烟机市场份额。其时，作为方太前身的飞翔集团，主营电子点火枪，以出口为主。但面临的最大问题和挑战便是假冒产品和众多中小企业的低价倾销，使企业面临着二次创业。飞翔集团在对宏观环境和厨具产业发展前景的预测和把握上，对全国市场进行历时半年的市场调研，确立了以油烟机为突破口进军厨具行业的营销战略，而果断抛弃了以原先投资微波炉的设想。

　　方太产品从一开始就定位于高档、独特、领先，目标群就是中国的先富起来的开始注重生活品味关注厨卫装修的那部分人。其时，油烟机正从薄型机向深型机过渡，而方太卓越的产品性能、精湛的品质，彻底解决了以前的油烟机的吸力小、噪音大、滴油、漏油等六大致命弱点。同时，方太巧妙地借用了在东南亚地区和中国大陆华南地区有着高知名度和美誉度的香港亚视著名家政节目主持人香港方太女士的名字为品牌名称，并邀请她出任品牌形象代言人。然而，最大的问题就是：谁来把这些好品牌的好产品卖到顾客手中呢？

　　这就是涉及到分销渠道和组织业务行为的模式问题。

　　方太决策层认为：在企业刚成立时，如果采用当时行业强势品牌的传统做法通过在全国各大中城市设立分公司的渠道模式，企业根本无法承载资金成本、机会时间和创业风险的三大难题。根据企业的现状，只有可能采用短平快的渠道战略，迅速把产品铺到全国各地去才是上策，否则，所有的都是免谈。

　　方太知道，如果采用行业新兵的做法通过在全国广泛招商设立代理商的模式，会面临着时间、管理和风险的问题；而且，还会可能遭受众多竞争对手的“围追堵截”和“联合封杀”，“出师未捷身先死”。

　　方太SWOT分析与分销模式规划：

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　　最适合方太的分销模式：建立一种能够尽快启动市场并把产品迅速进入渠道销售而企业投入资金和风险又都不会太大却也不会遭遇对手封杀的分销模式，而在浙东地区已经被许多中小企业普遍采用并被验证为阶段性成功的销售员承包制则正好可以满足这一条件。这就是历史上方太最初的销售员承包制。

　　经过分析，方太决策层认为，渠道或分销模式无所谓好坏，关键是适合和适用。在不同的阶段，企业需要设计不同形式的营销渠道结构。

　　在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。

　　因此，在方太刚成立时，企业决策层，经过对比分析，根据企业产品力强且品牌后劲足的优势，结合企业渠道战略和分销目标，决定采用在浙江众多中小企业中普遍采用的销售员承包制。即企业在起步阶段，在一定时间免费向销售人员提供产品(一般都有一定量的现金或房产抵押，而且绝大部分是企业所在地的人)，不提供其它别的什么东西，但谁能把产品卖了，就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。

　　分公司制、代理商制和承包制三种模式的对比分析

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　　正是这种最原始的看似粗放型的薪酬制度，却在很短的时间里把方太的产品迅速卖到了全国；也正是这种最原始的薪酬制度，奠定了方太的品牌基础和遍布全国的近五十个分支机构的雏形。俗话说，重赏之下，必有勇夫。

　　进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。然而，快速发展和繁荣的背后，是企业强大的管理平台和后台。如果管理跟不上，企业就会像高速公路上行驶着的性能不稳定的汽车一样，时刻隐藏着高度的风险。99年，方太不再像向前几年一样，翻番地超速成长和发展，一方面，是方太的决策层敏锐地意识到企业管理基础的薄弱，主动放慢了发展速度，另一方面，企业的承包制的分销模式和跑单帮的业务作业模式已无法支撑企业的持续超速成长。

　　怎么办？是继续依靠曾经让公司阶段性成功的分销模式和作业模式？还是另起炉灶重新打造能够适应企快速成长和品牌基础的分销和作业模式？亦或是把现有营销体系和作业模式进行改造？

　　方太决策层再一次面临营销模式和渠道规划的难题。

　　评点：

　　1、从企业内部出发的资源评估和力量分析，可以帮助企业更有效、更客观的认识自身的各种优势、劣势，这对于企业能够在外界多变的环境中得以生存是相当重要的一个环节，“知己”方可能有所为有所不为。

　　2、从企业内部资源配置出发思考了分销渠道作用之后，还要从外部竞争环境入手，分析企业运营的环境中的影响因素。其中重点在于了解在整个行业当中，分销的现状如何。只有这样，制定出来的分销模式和业务模式才会是最合适也才是最有效的。

　　销售员承包制向销售分公司的变革

　　是加大激励政策并适当引导这些“先富起来”的封疆大吏们以改变他们的业务行为？还是实行“大棒加胡萝卜”来个“杯酒释兵权”？或是来个“集体大换血”“一朝天子一朝臣”？还是根据企业的状况有步骤有计划策略性地推进的企业的营销模式变革从而阶段性地实现他们的组织业务行为创新？

　　继续依靠原有的模式，显然，是无法支撑把方太打造国内厨具行业的一流品牌的营销战略的，虽然还可以维持经营两三年；推倒重来？可以吗？另起炉灶重新打造能够适应和支撑企业品牌战略的模式，能做得到，但风险太大，除非是实在无其它退路可走，就像当年的美的事业部改制一样，全部推倒重来，但那是美的在特定环境中采用的“绝招”；把现有营销系统改造，可靠吗？那些曾经是无处可去无事可做的“地方无产者”，“逼上梁山”做了方太承包制的销售员后，如今都成为百万富翁，甚至是千万富翁，他们能被改造过来去适应一种新的模式和管理吗？

　　　于是，经过近半年的全国市场考察和专家分析，方太决策层最终确定了“一厂两制”的分销模式，即不适应企业发展的区域销售员承包制改制为分公司制，适应企业发展的优秀区域销售员承包制继续保留。

　　这样，这种粗放的“跑单帮”而“拼命加价”“捞一把就走”的短期行为和现象就不会再频频发生，“自留地”的诸候意识和“不受控”的业务行为也会得到遏止，把客户资源“变公为私”的“肿瘤客情”就不会“重复昨日的故事”！

　　但是，为了充分稳住渠道，以免产生太大的“流血”，方太策略地公开明确：第一，企业不会也永远不会“一刀切”地改制，把销售员制全部改为分公司制；第二，“一厂两制”是企业必将长期坚持的营销模式；第三，只要销售员不违反公司的“四大高压线”(不挪用货款、不卖假货、不乱价格、不卖同类产品)并能够与时俱进地完成公司下达的任务，公司将永远保留其合法制，以合同形式明确。这样，既稳定了渠道的信心，也保留了一部分非常优秀的区域机构与企业共同成长。

　　这样，既避免了销售员制全部推倒集体反水倒戈的巨大风险，又规避了新建立的分公司制无法有效对接和经营的巨大风险，最终端实现了新旧两种业务模式的有效对接和持续经营，而且，在共生竞合中不断地对新旧模式进行整合和创新，也形成了营销系统内部的有效竞争的格局和赛马识马的机制。

　　“一厂两制”后，方太再次进入快速发展平台。在众多企业如帅康、老板和玉立等下滑的基础上继续保持旺盛和稳健的发展势头。2001年，方太产销5个亿。 2001年经北京国家名牌评估事务所评估，方太品牌的无形资产已达到6亿元，成为名副其实的中国厨具的第一品牌。

　　　点评：

　　1、分销模式变革和业务模式创新，第一，要有深刻的变革背景，第二，必须要有创新的前提条件。如果企业还不具备这样的条件，却激进变革，盲目创新，很有可能是“找死”；如果已经具备这样的条件，却也依然陷入在成功情结中， 很有可能就是“等死”。企业的分销变革要因时而动，依势而变。

　　2、企业一旦确定好了要进行分销变革和业务模式创新，就要坚决不动摇。对于企业来说，分销变革和业务模式创新就是一种战略，在执行战略上必须偏执，来不得半点退让和妥协。当然，在执行时，必须要具体问题具体分析，也要采用中庸的策略。“狂风暴雨”式的激进推进，操作不好，只会加速企业的灭亡。除非企业有足够的承受底限和足够的控制能力。

　　3、在企业管理基础的薄弱、企业的分销模式和业务系统已无法支撑企业的持续超速成长的时候，就需要把现有分销系统和业务系统进行改造和再造，以适应企业和品牌快速成长。于是，被大多数公司证明是在管理上行之有效的销售分公司制便成方太的主流分销模式。

　　销售分公司制到实地销售组织的转型

　　进入2002年，虽然方太在市场上的表现依然步步高升，销售额达到了近6个亿，品牌的无形资产达到了8亿元。但市场竞争却也进一步激烈，大家电品牌如海尔和美的继续加大了对厨卫的投资。专业品牌玉立(厨具行业第一家中国驰名商标)已完全退出市场，帅康依然止不住市场的下滑趋势，老板虽然向所有分销商免费铺样但销售额还是上升不明显。外资品牌ACA、伊莱克斯、西门子经过一年多的调研、立项和人才储备，已开始全面进入厨卫和厨电行业。国庆前夕，伊伊莱克斯已开始在全国重要城市如上海、北京、杭州、青岛等全面上市，予头直指方太，整个产品定位与方太十分接近，市场操作和区域销售管理非常专业，意欲瓜分中高档厨具市场。

　　在这种背景下，方太面对的不仅仅是国内的大家电品牌和厨具的专业品牌的竞争，更要与外资品牌ACA、伊莱克斯、西门子同台竞技和共舞。方太凭什么与这些跨国巨头竞争？资金、技术、品牌还是人才？在这场没有硝烟的战争中，方太又凭什么胜出呢？渠道、产品、促销还是价格？

　　　方太又再一次面临着选择。

　　方太决策层再次审时夺势，把自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，并聘请知名的咨询公司对方太整个分销系统和业务模式进行审计和整合，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，更无法对抗跨国巨头强大的分销管理系统和业务模式，把全国的集多种职能(品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等)于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入DRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。

　　方太在与外资竞争对手的竞争上又多了一个长足的根本的竞争力。

　　方太认识到，公司需要拉近与最终客户的距离，这样才能留住他们，才能实现向客户施展拉销(up-sell)和交叉销售(cross-sell)，才能获得销售竞赛中的高收益。公司需要拉近与最终客户的距离，从而能够向客户提供既快捷而又准确的服务，也只有这样才能消除在现有渠道上到处充斥着的大量乱开支和低效率的现象，消除那些多余的工作，减少商品库存。

　　取而代之的应是，在创建最终客户价值最大化，同时使成本最小化的分销系统中，为了各自的利益，生产商及其中间商必须要协作，相互取长补短。方太必须由表及里来思考分销渠道——也就是说从最终客户的角度开始——而不是从内向外考虑，即，从生产商和产品供应商和服务机构的角度开始，不应再向客户推销，必须把销售看作是为了客户的利益。问题不再是如何把手中的产品尽快脱手，不再是弄清楚使用什么方法最为简便，而是弄清用什么最好的方法把最大的价值提供给最终用户。

　　而这没有DRP系统和第三方物流及专业化的运作和管理，是不可能实现的的。

　　而基于渗透到销售终端乃至最终客户的运作系统和分析系统的方太DRP系统，从根本上可以提升方太自身的分析决策能力以及为客户提供完全满意的优质服务，在全国范围内对物流、资金流、信息流进行统一管理，从而提高市场反应速度、降低库存、提高物流和资金流的周转速度，防止销售费用管理失控以及规避了资金风险。

　　方太正是这样，不断地通过系统地持续的分销模式变革和业务行业模式创新推动着它不断地向前发展，步步为营而步步为赢。正是因为方太在分销渠道建设和业务行为模式上不断地自我超越，与时俱进，方太的销售组织力量得到了与时俱进的持续强化和提升。2003年，方太已实现产销8个亿，品牌的无形资产更是达到12个亿，方太再开始领跑中国的厨具行业。

　　销售分公司与实地销售办事处的职能转变：

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　　销售分公司与实地销售组织的优劣势对比：

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　　点评：

　　1、任何分销模式和业务模式都不是一劳永逸的，只有随着根据行业的特点、对手的现状、业态的变化及自身的品牌、渠道现状和发展目标，不断地变革和完善自己的分销模式和业务模式，才能够在越来越激烈的市场竞争中真正立于不败之地。与时俱进，方能步步为赢。

　　2、一个成功的业务模式创新，必须要找到一个最佳的机会点和切入点。方太的持续业务模式创新，就是在充分把握好的每一次变革的机会点和切入点的基础上稳步推进。切入的时候太早，很有可能“出师未捷身先死”；但如果切入太晚，那却是“病入膏体而回天无力”了。

　　3、任何变革，都是一种创新，一种基于现有资源和手段已无法支撑企业进一步发展的基础上的改革和调整。变革，就意味着要走与前人不同的道路。没有现成的东西可依，也没有现成的东西比较，尤其是像方太这种领跑行业的企业，更是如此。在这过程中，有的是摸着石头过河，有的是甚至还反复再反复，直到过了河为止。