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作者：安东尼·乌尔维克(Anthony W. Ulwick)
如今，你很难找出一个不以客户为中心的公司。有哪家公司不是想着法儿地讨好客户、并把“上帝们”的意见当作指挥棒来开发产品呢？的确，投顾客之所好是产品成功的保证。但问题是，很多公司采取了一种完全错误的方式来获取顾客意见和反馈，因此非但没有促进，反而破坏了产品的创新，最终势必危及公司的赢利水平。
很多公司在进行市场调查和产品开发时，总是询问顾客们想要的是什么，而顾客的回答则是具体什么样的产品或服务才能满足他们的要求：“我喜欢有图像显示的可视电话”。或者是“我希望能从网上购买日用品”。该公司于是按图索骥，把有形的产品做了出来。然而，令人懊恼不已和困惑不解的是，这些顾客根本就不会买这些产品。
其实造成这种现象的原因很简单：产品的解决方案不能由顾客来决定——他们并非具有专业知识的专家，也缺乏足够的信息进行产品创新的设计。这部分任务应该由你的研发团队来完成。至于顾客，你只需问他们想要的结果——也就是新产品或新服务能为他们做什么，或者能达到什么效果。究竟以什么形式来做到这一点，只有你才有资格决定。
本文作者所在的咨询公司经过12年研究，总结出一套听取顾客意见的有效方法：它着眼于产品的使用效果(outcomes)，而不是具体的解决方案(solutions)。采用该方法就意味着一个公司必须敢于承认，它并不是完全以顾客为导向的。是的，顾客的意见可以为公司提供部分信息，但是研发新产品和新服务的重任必须由公司独立承担。乍一看，这似乎并不是什么大不了的改变，但对很多公司来说，它意味着未来的市场调查和产品开发将采用与现在截然不同的方式，简而言之，它标志着战略上的根本转移。
接下来，作者以Cordis公司(Cordis Corporation)为例，详细阐述了这种以效果为导向(outcome-based)的调查方法。Cordis是一家医疗器械制造商。1993年，该公司的年销售额为2.23亿美元，在血管成形术扩张气囊(angioplasty balloon)市场上，Cordis公司所占的份额还不到1%。它当时的目标是采用新的产品策略，把市场占有率至少提高到6%。Cordis采用的方法如下：一、准备以产品效果为导向的顾客访谈；二、收集并筛选顾客信息；三、整理对产品效果的陈述；四、按重要性和满意度来评估产品效果；五、利用调查结果，推动产品创新。Cordis公司在心脏病专家，护士及一些实验室人员中进行了以产品效果为导向的顾客访谈。访谈的重点不是这些专业人员喜欢什么样的心导管疏通扩张气囊，而是他们在做手术时——包括手术前，手术中，手术后——希望产品达到什么样的效果。根据采访得到的信息，公司制定出一套全新的产品策略，对新的细分市场上尚未满足的重要产品需求提供解决方案。这些数据还使公司意识到目前研发中的一些产品很可能会面临失败，因此它中止了进一步的巨额投资。结果，公司收入在两年内增长了近一倍，到1995年6月达到了4.43亿美元。
Cordis公司的故事表明，弄清顾客真正看重的价值更有意义，它的收效远远超出了让顾客自己提供解决方案。产品创新流程的第一步应该是确定顾客期望产品能达到的理想效果；而最后一步则是生产出他们愿意购买的产品。当理想的产品效果成为客户调查的重点时，产品创新就不再是奇思怪想的满足或者侥幸所得，而是一项可以管理、可以预测的严肃活动。
摘自哈佛《商业评论》2004年8月刊
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