可口可乐下乡策略遭到质疑 百事可乐紧盯城市

　　看中亚洲农村

　　可口可乐牢牢占据着全球最具影响力100个品牌的头把交椅，其市场战略备受关注。

　　由于市场饱和、竞争加剧导致可口可乐在全球盈利最丰厚的几个市场上销售增长放 缓，可口可乐开始把未来市场的增长点放在亚洲农村市场。

　　在中国昆阳县一家普普通通的小吃店里，坐着26岁面容清瘦的蔡民，他去年刚刚从当地的一家轮胎厂下岗。他从店里买了一份麻辣土豆作午餐，和其他6位老主顾每人都高兴地掏出1元钱(相当于12美分)，买了一瓶小瓶装可口可乐。这要在不久前，可口可乐还是可望而不可及的。

　　亚洲农村市场虽然人口数目庞大，但并不是大多数西方企业进入时瞄准的消费群体。然而，北美和日本等核心市场多年来增长乏力，因此可口可乐把目光投向了中国和印度等数目庞大的内陆消费者，希望打开边远地区的市场并以此重振其全球销售雄风。

　　由此，公司另辟蹊径，投资数千万美元在乡村和边远地区扩大生产和分销网络。这项策略的内容是向那些过去不屑一顾的贫穷、边远地区的庞大消费者提供超低价位的可口可乐。

　　农村市场存风险

　　如果这种策略取得成功，可口可乐就将为西方企业开辟一条新路，打开亚洲数亿低收入人群的低端市场。但它也面临著相应的风险——动作过快，或者对贫困城乡消费支出迅速增长的前景过于乐观。

　　20世纪80至90年代期间，可口可乐高调进军印度、俄罗斯、东欧等国的市场，由此铺开了全球无人可以匹敌的分销网络。在这一次积极开拓市场的过程中，可口可乐靠的是赶在需求增长之前快速扩大生产能力的策略，相信“先入为主”的市场魅力。

　　在20世纪80至90年代的多数时间里，可口可乐曾飞速扩张，也一直深受华尔街的宠爱。这主要应归功于传奇人物、时任可口可乐董事长罗伯托.戈伊苏埃塔的英明领导。正是在他的领导下，可口可乐在全球范围内的积极扩张，建立了全球罐装体系。但在过去5年中，可口可乐一直在管理混乱和软饮料业务疲软中挣扎。如今，德国和墨西哥这两个重要市场的销售额下降，给中国和印度等新兴市场的业绩带来了更大的压力。自艾斯戴尔6月1日接手可口可乐以来，公司股价已累计下跌了15%左右。

　　走马上任仅仅3周，艾斯戴尔就飞往亚洲实地考察业务，充分体现了亚洲业务在他心目中的重要性。而观察家认为，亚洲农村市场人口虽然庞大，但是否动作过快，或者对贫困城乡消费支出迅速增长的错误判断所带来的风险实在难以预料。

　　百事可乐：紧盯城市

　　相比之下，百事可乐仍然紧盯亚洲城市的消费市场。百事可乐认识到可口可乐正在乡村市场寻找巨大商机，而它自己则坚持完全城市化的路线，希望能吸引繁华大都市里正在追求社会地位的年轻人的喜爱。

　　百事可乐在中国确定了165个目标城市，每个城市的人口都在100万以上，居民的可支配收入总额占全国的75%。现在正在播放的针对中国年轻人的广告片结束语是Dare for more(想要更多)。

　　百事公司亚洲区总裁麦克伊钦说，他对可口可乐的目标和实际取得的效果感到怀疑。

　　而可口可乐亚洲区领导层考虑的是，在亚洲城市市场增长放慢时，他们要对农村市场“先入为主”，这是他们以往成功的经验。