警惕外资企业对中国品牌的消灭式并购

　　文/张亦梅

　　前言

　　外商在与中国企业竞争过程中，经常采取品牌并购战略，这既可以除去强劲的竞争对手，又可以稳稳地占领原有的市场。而我国的企业由于缺乏经验，没有品牌意识。在与外 商合作过程中，往往只看到了自己引进资金、先进的管理和技术的需要，而忽视了外商这样做的真正目的。

　　如今，并购的浪潮正席卷全球，中国以其较快的经济增长速度和广博的市场吸引了众多外企的目光。跨国并购在我国已初见端倪，并对中国企业的发展产生一定的积极作用，如有利于打破国内企业发展的资金、技术瓶颈，优化我国产业结构，提高国内企业的管理水平等。国内企业往往也想凭借外资并购来谋求更大的发展。但是，天下没有免费的午餐，在我们为外资规模扩大而欣喜的同时，也不难发现，许多为大家所熟悉的国内名牌在被外资并购之后逐渐从市场上销声匿迹，难觅其踪；有的即使还在市场上抛头露面，也是名存实亡，其状岌岌可危。

　　中国品牌在外资并购中沦陷

　　20世纪90年代初，外资并购中国企业，首选的是有传统技术优势、国内市场比较广阔并且运行良好的传统产业，如纺织、印染。但后来外企对知名度高的企业及其品牌产生了浓厚兴趣。中国有不少历史悠久、知名度高的品牌，但由于管理水平低、资金不足、技术落后等原因而难以发展，从而有合资意向。这些知名品牌又是外企进入中国市场的障碍，于是，通过并购来消灭这些品牌便成为外企扫除障碍的利器。如今，在饮料市场上，国内8大饮料公司已有7家被可口可乐、百事可乐收编，在碳酸型饮料市场上，外国品牌占有率达90%以上，国内品牌仅剩健力宝；在洗涤用品市场上，全国4大年产超8万吨的洗衣粉厂已被外企吃掉了3个；食品、医药行业，国外品牌市场占有率已达30-40%；轮胎橡胶行业，外资已收购许多国内大型厂家并形成垄断；啤酒产业中，年产超过500万吨的企业合资率已超过70%；感光行业，除乐凯仍在苦苦挣扎外，其余都被柯达收购。于是，在外企并购的大潮中，当年人们耳熟能详的许多品牌如活力28、熊猫洗衣粉；扬子、香雪海冰箱；红梅音响，天府可乐、北冰洋碳酸型饮料等都被外企打入了“冷宫”。

　　残酷的事实说明，很多中方品牌不仅没有在外资并购中壮大自己，反而被削弱，走上了一条被外企并购的不归路。

　　外企并购中国品牌的目的

　　著名品牌意味着较高的市场份额、消费者忠诚度，同时也是一道竞争防线。品牌的历史影响、差异往往是竞争对手无法模仿的，品牌资产能够为企业筑起一道森严的市场壁垒，让对手望而却步。本土化不高的外商，很难通过自身的发展来超越本土一些历史悠久、技术精良、知名度高、销售网络健全的品牌，于是各种形式的合资、合作就出现了，不管他们怎么“作秀”，不外乎就那么几个主要目的：

　　减少进入中国市场的风险

　　虽然外企有雄厚的资金、先进的技术和品牌优势，但多方面原因，使得其以独资方式进入中国市场会面临较大风险：首先，中国的投资环境仍不完善，我国政府对外商独资有政策管制；其次，外企对中国市场环境缺乏了解，很难把握中国消费者的需求；再次，新品牌被中国消费者认知和接受需要很长的时间，甚至可能会遭到中国消费者的抵制。以上诸多因素加大了外企独资的风险系数，而采用并购中方品牌的进入方式则可以回避这些风险。

　　利用中方企业的资源

　　外企若想在中国另起炉灶(即新建)，往往需要太多的投入，而并购中方企业则是一种有效的低成本扩张方式，外企可以利用中方企业的资源来发展其在中国的业务。首先是利用中方的人力资源和生产线。外资并购中方企业后往往实行本土化战略，即保留中方企业的大部分优秀员工，这不仅可以省去大量的培训费用，而且，中国本土人才“价廉”，可以满足外企降低成本的需要。同时，中方企业也拥有相对先进的生产线，外企可借并购，用中方企业的生产能力来生产自身品牌商品。其次是利用中方企业的销售渠道。如果外企采用新建方式进入中国市场，则很难取得渠道的合作，若自建渠道，又会占用大量资金。而通过并购，可以利用中方企业的渠道使其产品尽快进入市场。“借道”已成为外企并购中方企业的主要动因之一。

　　消灭竞争对手

　　消灭对手的最好办法莫过于把对手收编了。这是跨国公司到别国占领市场的惯用手法。著名品牌就意味着市场，原有的技术、销售网络都是金钱难于换来的。资金雄厚的跨国集团不愿与其慢慢竞争，不如尽快把它买下来，这样可以轻而易举地“收服”中方企业，将中方品牌招致自己的麾下，扫清前进道路上的障碍，并在短期内取得这些品牌的市场。柯达当年对中国感光行业的全行业并购既消灭了竞争对手，又快速赶超了富士，可谓一石二鸟。并购同行业竞争者，实行横向一体化已成为外企在中国扩张的首选战略。

　　上海家化有90年的历史，其化妆品在中国可谓家喻户晓，“美加净”始开发于50年代，1989年美加净品牌就已经占有全国化妆品销售总量的10%，一年的销售额是2.4亿元。北京日化的“熊猫”洗衣粉，合资前市场份额一直位居前三名。这样的竞争对手是强大的，外商只有通过并购中国品牌，才能在较短时间内取得原中国品牌占领的市场。

　　获取高额利润甚至垄断利润

　　外企多选择有传统技术优势、品牌优势和发展前景的中方企业作为并购对象，利用中方企业的优势加上外企的雄厚资金、先进的技术和管理理念，强强联合，可达到获取高额利润的目的。而且，外企通过并购同行业竞争对手，可实现行业垄断，在获得正常经济利润的同时获得垄断利润。如宝洁公司如今占据了中国洗发品市场60%以上的份额(一般市场份额达50%以上即为垄断)，雄居洗发品行业的霸主地位，并将巨额利润尽收囊中，1995年其利润率高达50%。

　　全球战略的需要

　　跨国公司的发展越来越模糊了国界概念，其视野往往放眼全球，不会轻易放过任何一个有发展潜力的市场。整个亚太区域是未来竞争的重点，中国是21世纪最具前途的市场。外商纷纷抢滩中国市场及周边地区，以求在未来的国际竞争中占据有利的地盘。跨国公司为了实现全球战略目标，有必要实行以公司总部为中心的一元管理，因此，一般对东道国企业实行绝对控股的政策。相对而言，中国企业的实力比较薄弱，有些行业巨头与跨国公司比起来都相差甚远，合资谈判中往往底气不足，易于被对方控股。

　　外企“蚕食”中方品牌的方式

　　外企并购中方品牌后，会根据自己的发展战略，采用不同的运作方式来削弱中方品牌，主要表现为以下几种：

　　取得控股权，掌握决策权

　　外企在并购中方企业时会力争取得对企业的控股。取得控股权的外企在制定公司发展战略时往往做出对中方品牌不利的决策，如减少对中方品牌的投资和技术革新、压缩中方品牌产品的产量，对自己的品牌则全力支持。缺乏创新的中方品牌会渐渐失去生命力并最终陨落。于是，中方企业就沦为外企品牌的加工厂。有的外企是在并购之初就取得控股权，如法国达能控股娃哈哈和乐百氏，有的则是利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股，达到挤股、逼股的目的，最终取得对合资企业的控股权。数据显示，合资企业中，中外方股权比例从最早的75∶25变成60∶40或50∶50，现在则变成20∶80、10∶90。拥有了控股权的外企掌握着企业决策权，并最终控制了中方品牌的命运。

　　控制渠道和促销

　　即使外企不能控股，但它们会利用中方企业的大意和无知，轻而易举地掌管合资企业的销售和促销环节，从而控制了企业的两大命脉。外企会利用渠道来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场；没有强有力的促销，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。如上海牙膏厂的“美加净”牙膏在1994年与联合利华合资之初，出口量为全国第一，但到2000年，年销售量下降了60%，且已3年没有在媒体上做广告，市场地位不断下降。

　　买断中方品牌的使用权

　　由于知名的中方品牌价值较大，外企一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断其使用权，借以控制中方品牌。如20世纪80年代，菲利浦买断了“孔雀”电视的品牌使用权，而"扬子"冰箱在与西门子合资时约定，“封存”“扬子”品牌60年，“活力28”也是在被并购之初约定被德国美洁时独营50年。外企买断中方品牌之后，一般会将其束之高阁，使其再无出头之日。

　　外企正是运用以上典型的运作手法使中方品牌成为其盘中餐，并逐渐将其蚕食。当然，中外双方共赢、共同发展的并购确实存在，但却是少之又少。从趋势上来看，外资的并购面越来越大，跨国公司的胃口很大，往往想吞下整个行业；而且跨行业并购也是屡见不鲜，甚至有把某地区所有国有企业都收购的现象。如香港的中策公司就于1992年并购了福建泉州的全部国有企业，并控股60%。

　　另外，外企大多以支持中国改革，扶持中国品牌为旗号，走本地化道路。这些外商无一例外地说自己致力于中国的现代化，与中国企业共同发展。本地化策略是当今跨国公司进入外国市场后的必经之路。作为世界上最大的日用消费品制造商之一，联合利华在华投资已达八亿美元，其中国公司旗下的十四家合资企业目前已合并为三家公司，分管家用产品、食品饮料和冰淇淋等业务。近年来，联合利华收购了和路雪、曼登琳、中华、老蔡等国内品牌，并在中国树立了十二家主力品牌。联合利华中国公司力推本土化举措，公司的外籍员工已由最初的一百余人减至四十余人，与此同时，公司还提升了许多本地经理人员。联合利华还力争在中国上市，能在中国国内上市有三大好处：一是有助于跨国公司加速本地化进程；二是有助于通过推出股票期权激励和留住本地员工，吸引更多优秀人才；三是有助于提升公司知名度。可以这样说，跨国公司本土化程度越高，对该国企业的威胁越大。

　　中方企业的对策

　　美国营销专家Larry·Light指出：“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占统治地位的品牌。”品牌是企业的实力所在，如果没有了自己的品牌，就谈不上发展。中方企业应吸取反面教训，并制定相应的对策，以便充分利用并购的积极效应，发展壮大自己。

　　提高品牌意识

　　如今，企业间的竞争已进入了品牌竞争的时代，可以说，品牌是企业核心竞争力的最直接体现。但我国不少企业品牌意识淡薄、急功近利，为了引资而不惜无偿出让品牌，不注意保护和提升自己的品牌。新的竞争形势要求企业必须强化品牌意识，并注重提高产品、服务质量，塑造良好企业形象。产品和企业是品牌的支撑点，只有做好基础工作，品牌才会熠熠生辉。

　　完善品牌价值评估体系

　　在并购中，中方企业往往是以厂房、设备和品牌作价入股。设备和厂房等有形资产的价值较易评估，但品牌这项无形资产的价值却会因所用品牌评估体系不健全、不科学而难以准确评估。因此，在并购中，中方企业必须采用先进的品牌价值评估体系来评估其品牌价值，以免品牌资产流失。

　　力争对企业的控股权

　　谁掌握了企业的控股权，谁就可以左右企业的命运。没有控股权，就丧失了在企业中的决定权，一个对自己的品牌没有决定权的企业，是不可能有效地保护自己的品牌的。所以，中方企业在并购中，不应为了引资而自贬身价或做出过多让步，而应力争持有合资企业的控股权，以便为本方品牌日后的发展做好铺垫。

　　保持独立使用权

　　即使中方企业因实力所限不能取得合资企业的控股权，也应努力做到掌握企业运营中的关键环节，如渠道和促销，以免被外企卡脖子。同时，中方企业也不要轻易把自己的品牌转让给外企，而应将品牌的所有权和使用权牢牢控制在自己手中。如乐百氏在与达能合资时虽由达能控股，但达能不能派员管理，乐百氏拥有商标权、管理权和产品及市场开拓权；娃哈哈在与达能合资时坚持合资不合牌。正是因为保持了相对的独立性，乐百氏和娃哈哈才有了今天的发展。

　　除了做到以上几点之外，中方企业还应提高自己的学习能力和创新能力，提高品牌管理能力，只有自己壮大了，才有能力在并购中分得一杯羹，获得应有利益。据悉，走了7年坎坷外资并购路的“活力28”于2003年3月28日又重新回到了湖北活力28集团手中，虽重获自由，但却失去了发展的大好时机。希望准备走被外企并购之路的中方企业，能吸取“活力28”等的教训，谨慎前行。

　　后记

　　20世纪末21世纪初，对于许多合资企业中的中方品牌来说是不寻常的，因为在这期间它们选择了“回归”。1999年，上海牙膏厂从联合利华手中将“美加净”品牌收回；2000年9月，北京日化二厂对外宣布与宝洁(中国)有限公司达成协议，提前终止“熊猫”商标的使用合同，收回合资使用6年的“熊猫”品牌；2003年3月，走了7年坎坷合资路的“活力28”又重新回到了湖北活力28集团手中，虽然这些品牌又重获自由，但却是伤痕累累。望各位正热衷于与外资合作的中国品牌，慎之，慎之！

　　作者简介：张亦梅，营销管理硕士，在品牌运作的理念研究方面颇有建树。

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