联盟悬念 渠道成为西门子波导拓疆利器

　　西门子—波导联盟的最大悬念

　　见习记者 陈雪频 上海报道

　　6月20日，当西门子移 动和波导在上海联合宣布成立战略联盟时，此时已有3款西门子的手机静悄悄地摆在了波导的8000个销售专柜中，这距双方在柏林签署合作意向书不到5 0天的时间。根据双方的协定，到2005年，西门子手机将会出现在波导的30000个销售网点之中。

　　西门子牵手波导，是又一出传统故事的上演，还是逐鹿中原前的布阵？

　　传统故事

　　初看起来，西门子移 动和波导的合作不过是一个“以技术换市场”的传统故事——西门子移 动向波导开放其领先的手机开发平台并且帮助波导开发海外市场；相应地，西门子可以在波导全国30000家销售网点销售西门子手机。

　　“波导最大的竞争优势体现在销售渠道和快速反应上。”波导董事长徐立华总结这几年波导手机快速增长的原因时说。

　　有限的销售渠道一直困扰着西门子移 动的中国业务拓展。据一位西门子的销售经理透露，西门子原有的销售网点不到3000家，主要集中在一二线城市，其中还有一部分销售网点并不真正有效。

　　和波导的合作意味着一年之后西门子的销售网点将扩大十倍，并渗透到三四线城市和乡镇一级的市场。随着木桶最短的一块木板被补齐，西门子的销售业绩有望能在短时间之内迅速提升。

　　一个是急于在中国扩大销售业绩的全球老牌厂商，一位是急于提升技术水平和海外业务的国内大腕，西门子和波导似乎都找到了理想的伙伴。

　　双方合作后，渠道的拓展进展迅速。目前西门子的三款手机已经进入了波导的8000家店面。今年内西门子将投入超过500万欧元，对波导的16000个销售网点进行产品和店面准备。整个30000个销售网点的产品及店面准备将在2005年中完成，总投资将超过1000万欧元。

　　配合销售渠道的扩展，西门子和波导还将在7月份开始共同建立培训中心，计划未来12个月内在8个区域培训20000名员工。双方还计划共同拓展售后服务网络，整合西门子的180个服务中心和波导的450个服务中心和1500个维修点，一起为西门子和波导的手机用户提供服务。

　　再战中国

　　对西门子移 动来说，近两年在中国的日子并不好过。2001年是西门子移 动在中国业务的一个高峰，那一年西门子移 动在中国销售了500万台手机，以13％的市场份额位居市场第三位。2002年，西门子移 动在中国市场的销售量迅速萎缩到290万台，03年的销售业绩和02年相差无几，市场份额约4％—5％。

　　有业内人士分析，西门子移 动在中国近两年业务裹足不前的原因主要是：内部管理机制僵化、缺乏市场应变能力，手机外观设计不符合大部分中国人的审美习惯，销售渠道管理比较混乱。

　　为了扭转在中国的经营劣势，西门子的中国攻略方阵正在逐渐成形。

　　西门子移 动从去年年底开始调整业务，将手机的制造和销售业务分离开来。这一举措的主要目的在于提高市场的应变能力，目前这一阶段的业务调整已基本完成。

　　与此同时，设立在北京的西门子移 动全球研发中心也开始针对中国消费者设计手机，目前已推出了首部完全在中国研发的全球性产品CF62，其中几款滑盖和折叠手机更是好评如潮。

　　不仅外观设计有了改善，新机推出速度也大大加快，今年西门子移 动计划推出30款新的手机型号。这个数字远远超过了以往每年不到10款的新机推出速度。

　　和波导的合作则是拓展销售渠道的一个重要步伐，借助本地化网络将西门子手机送到最广泛的地区市场。渠道是国产手机崛起的一个重要法宝，如今西门子移 动通过和波导的合作迅速掌握了这一利器。

　　除此之外，西门子还通过赞助足球和F1赛事作为推广品牌的重要手段。在中国，西门子移 动同时赞助了中国之队和首届中国足球超级联赛。

　　各种手段一齐发力，西门子移 动在中国的雄心已昭然若揭。目前西门子移 动在全球手机市场上的市场份额大约9％，西门子移 动对中国市场的期望值应该不会低于这个数字。

　　今年5月，西门子集团在上海宣布的新一轮在华投资战略——在未来三至五年内在中国投资10亿欧元，实现销售额翻一番——也许可以从另一个角度指明西门子移 动在中国的发展目标。作为西门子集团的形象代表，西门子移 动在中国的增长不应该低于这个目标。

　　明日悬念

　　在西门子移 动和波导的合作条目中，销售渠道无疑是最大的亮点，也是最大的悬念。

　　此前业界纷纷传言，西门子移 动将会把在中国的手机销售业务外包给波导，原有的销售渠道将会被取消。

　　西门子移 动的一位负责人非常坚决地否认了这个传言：“和波导的合作不过是扩大了西门子移 动的销售渠道而已，波导相当于西门子移 动的一个新的经销商，我们仍将保留原有的销售渠道。”

　　新的问题也随即出现。新的销售渠道和老的销售渠道存在一定的重合，西门子移 动如何整合两者之间的关系？西门子移 动如何去管理这样一个庞大的销售网络？

　　西门子移 动的负责人称，西门子移 动将会尽快整合这两个销售网络——这意味着对原有的经销商将会有一个重新选择和调整的过程。与此同时，西门子移 动在不同的渠道中销售的手机并不相同，通过这种销售策略，西门子移 动可以避免不同渠道之间产品的直接竞争，也可减少因此带来的对西门子移 动品牌形象的冲击。

　　西门子移 动自有编制的销售人员会适度增加。但到目前为止，西门子移 动的一线销售经理还没有明显感受到渠道变革带给他们的影响。

　　对于西门子而言，更大的挑战是如何去管理这个新增加的良莠不齐的销售渠道。虽然西门子移 动计划用1000万欧元来重新装修店面，但要在一个快速扩展的营销渠道中维护西门子的品牌价值并不是一件容易的事。

　　销售渠道的第二个悬念，是在波导的销售网点中如何处理西门子手机和波导手机之间的竞争关系，以及如何维护两个品牌的良性发展？

　　基于这种心照不宣的担忧，西门子和波导都非常积极地强调一个观点：“西门子的竞争对手是那些国际品牌，波导的竞争对手是那些国内品牌，双方之间不存在直接的竞争关系。”

　　这种说法并没有反映市场竞争的现实--在竞争趋于白热化的手机市场，国际品牌和国内品牌之间并没有防火墙。从最初的西门子投放到波导渠道的三款手机来看，两个品牌的手机极有可能形成直接的竞争关系。

　　波导一位负责西门子手机营销的经理说：“将两款手机放在一起销售的局面在目前的销售网点中屡见不鲜，如果说有竞争，那么这种竞争关系早已存在。”

　　当记者向他指出这种“贴身防守”会给波导带来压力时，这位经理显然也意识到了这一点，并随即作了补充：“我们现在是摆在一起卖，将来可能会做一些改变，不同的品牌由不同的人放在不同的柜台去销售。”

　　关于销售渠道最大的悬念是在一年之后，当西门子手机渗透到波导的全部销售网点中，西门子和波导之间的合作关系会发生怎样的变化？

　　“30000个销售网点并不是波导建立起来的，他们和波导是一种经销关系。”当有记者问起波导的销售网点时，徐立华不止一次地纠正——这或许也从另外一个侧面说明波导对这些销售网点的控制力并不强。

　　当波导将西门子手机领到那些销售网点的家门口，一旦西门子手机在这些销售网点站稳了脚跟，对波导这个领路人，西门子移 动又会有怎样的情绪波动呢？

　　也许西门子信息与移 动通讯集团总裁蓝普新(Rudi Lamprecht)的一句话传达着些许信息：“我们不对将来作任何预测，也不排除将来任何合作的可能性。”一位业内人士分析，西门子移 动在这场合作中占有绝对的主动地位。

　　“中国的手机市场将面临洗牌，在将来的两到三年，手机厂商将会从现有的五十多家减少到十几家。”徐立华谈起未来两到三年国内手机市场的竞争态势时说。如果说波导在这场即将到来的变局中更多地看到的是危机和挑战，那么西门子更多地看到的是机会和希望。

　　更加激烈的竞争即将开始，未来的胜负还未现端倪。