传闻已久的汇源果汁与新疆屯河的合作终于敲定。5月16日，新疆屯河投资股份有限公司(股票代码：600737)发布公告称，公司2001年第一次临时股东大会审议通过了议案，决定与北京汇源果汁饮料集团总公司合资组建汇源食品饮料(集团)有限公司，注册资本8.3336亿元，其中新疆屯河出资5.1亿元持有51%股权，汇源果汁持有49%股权。

　　在中国，汇源几乎已经成为果汁饮料的代名词。中国饮料协会提供的数据显示：2000年全国果汁饮料的总产量为97万吨，其中汇源占了22万吨左右，以23%的市场份额雄居第一，而最接近它的对手也只有2-3万吨的生产规模。

　　这个遥遥领先的行业老大、这个仅用8年时间便迅速成长起来的民营企业，为什么要改换门庭，将控股权交给旁人？是资本大于品牌的结果，还是汇源另有所谋？记者就此采访了北京汇源果汁饮料集团总公司总裁朱新礼。

　　成 长

　　记者(以下简称记)：汇源是怎么发展起来的？

　　朱新礼(以下简称朱)：我原来在政府机关工作，1992年小平南巡讲话，我就想干点什么。正好我们县(山东省沂源县)有家国有的水果罐头厂，亏损关门了。我就向领导申请，把这个厂接过来，承担它的全部银行债务，3年内还清。就这样，罐头厂改为山东淄博汇源食品饮料有限公司，生产国际上比较畅销的浓缩果汁。

　　记：后来汇源怎么迁到北京来了？

　　朱：这个企业在沂蒙山区不行，因为这种消费品需要树立一种品牌。北京本身的含金量就高，而且靠近大市场。我们1994年在北京建厂，逐渐发展起来，然后陆续在全国建了10个工厂，在各大城市建了67个销售公司，有3800多个销售人员(1998年以后)。

　　记：我们也注意到汇源是1998年以后才“火”起来的，1998年之前你们在干什么？

　　朱：前几年浓缩果汁的国际市场非常好。但是我想，如果汇源总是靠出口，万一国际上出现什么问题我们就会全部垮台。所以，我总想把国内的市场发展起来。

　　1995年-1997年是我们艰难地在国内开拓市场的时期，我们倡导中国人饮用天然果汁。1998年以后国内的销售额越来越高，差不多每年都以100%-200%的速度增长。1999年，我们在北京占的市场份额大概是30%-40%，在上海和广州少一些。2000年上海开始上升，广州从今年开始上升。目前，汇源果汁在北方地区的销量大一些，增长比较快的是华东地区，湖北、河南还有东北和西北地区增长也挺快。

　　接 触

　　记：怎么想到要跟新疆屯河合作的？

　　朱：是屯河先找到我们。他们事先到原轻工部、饮料协会作过咨询，大家都推荐汇源。

　　记：德隆参与了这件事吗？

　　朱：当然，德隆是屯河的大股东，没有它的运作，屯河怎能与我们合作？

　　记：可是，外界对德隆有不少传言……

　　朱：说实话，刚开始的时候我并不同意合作。后来德隆的唐总(德隆战略投资CEO唐万新)说，这样吧，你先到新疆去看，回来再说。我推了几个月才去。去之前在机场，都换好登机牌了，还有朋友打电话给我，叫我小心上当，别被人当“题材”利用了。

　　记：结果呢？

　　朱：犹豫再三，我还是去了。到那儿一看，想法马上改变了。我发现，德隆也好，屯河也好，它们不像有些企业那样张扬，平平常常地去做，做了很多事情也不像母鸡那样咯咯的让全中国都知道。这一点跟我不谋而合，我也比较喜欢这样——都知道汇源果汁，却不知道老板是谁，不需要知道。为什么要低调呢？低调就是知道保护自己，知道怎样集中精力出击，这一点我就服气德隆。

　　再一个，也是更重要的一点，在工厂管理、市场品牌创造上，可能我们比他们强，但是在金融、资本运作上，他们比我们强得多。屯河把水泥剥离出去给了天山，整合了新疆主要的水泥生产能力；他们自己选择了一个“红色产业”，通过收购、重组新疆各地的番茄加工企业，几年时间就发展成了全世界第二大番茄酱生产基地。我在新疆看了他们的工厂、种植区，也见了他们的老总，感触很深，这个运作太漂亮了。

　　合 作

　　记：最初的方案好像是屯河收购山东永新实业总公司持有的汇源75%股权。永新和汇源是什么关系？

　　朱：那是15年前我一手办起来的乡镇企业。汇源刚成立时肯定得有人出钱，我只能从永新借。

　　记：后来合作方案怎么又变了？

　　朱：我们经过多次谈判，觉得双方增资扩股比较好一点，这样更实际一些。关键是我们都想把这个事业做大。

　　记：在这个合作之前，汇源是不是遇到过什么问题——比如资金或管理上？

　　朱：没有任何问题。资金上，农总行给我们的信用我们都用不完，连续3年我们都是AAA企业，在任何银行我们都不欠利息，我们的信用度很好。管理上也没有任何问题。前两年人家说上市，我说太麻烦了，我没有那么多精力去上市。

　　记：你刚才讲的，屯河有相当一部分优势是在资本市场这一块……

　　朱：是。

　　记：可是这一块看来不是你们最需要的。

　　朱：那就看你的发展目标，是做“大汇源”，还是做一个按部就班的汇源？可能今年我做到10个亿，明年做到11-12个亿都不需要资金，但我要翻一番肯定需要资金。这也是加入WTO后对付外来竞争的需要。再一个，中国的果汁行业需要整合，不然的话鱼龙混杂就做坏了。你要去整合就得有这个实力，所以有个坚强的后盾是很必要的。

　　记：汇源之所以在资金不成问题的情况下和一个上市公司合作，其实是发展思路上的一种变化。就像你说的，汇源是一步一步滚动发展到今天这个规模的，这种发展的周期比较长。当你和德隆接触以后，发现了他们的资本优势，这个资本优势不完全是一个资金的概念，关键在于运作。通过一系列资本运作，不用滚动发展而是用收购、兼并的办法，就能把一个行业整合得很好。这就是“大汇源”的概念——由过去把汇源当作一个企业去发展，到今天当一个行业去发展。

　　朱：确实是这样。我和屯河的合作完全不是资金的问题，我要是出面的话，筹集几个亿还是比较容易的。我看重的是德隆整合产业的能力，他们能把那么多控股公司迅速做大，也一定能把汇源迅速做大。

　　记：你就真的不怕被人吃掉？

　　朱：事业越大，老板的公司越少，这是最聪明的。从表面上看我的股份小了，实际上事业却大了。我现在运作的资金是汇源自己仅有的资金——可能是15个亿，我要是运作30个亿、100个亿，我会把汇源做得更大，这是我追求的目标。

　　前 景

　　记：新公司打算怎么运作？

　　朱：双方成立一个董事会，再有一个监事会。我不关心谁是董事长，我只关心谁做日常经营管理。

　　记：你是不是觉得你最适合这个位子？

　　朱：如果我不管理，我就都不要了。

　　记：那就是说，总裁还是由你来做？

　　朱：那是肯定的。

　　记：你能不能展望一下，这个合作可以达到一个什么水平？

　　朱：在未来的3年或5年，果汁行业会有一个很大的变化。汇源不光是一个“龙头”的问题，还将是一个“支柱”。我们的设想是建成国内甚至世界上最大的果蔬饮料企业。

　　现在像可口可乐等知名度很高的大企业都在进入果汁行业，说明这个行业潜力很大。但国际大公司进入中国已经不是从前那个年代了，它们面对的是一群充满活力的企业。大公司在中国做个三五年，可能会对汇源造成威胁，但这5年我肯定还要做很多工作。以前我自己干，现在又加上了德隆，强强合作肯定会更好。

　　记：去年汇源的利润是1.2亿，你预计今年会是多少？

　　朱：两个亿。

　　记：以后准备以什么样的速度往前发展？

　　朱：目标是20%，但现实肯定要超过这个数字。

　　据悉，新公司成立后，仍将保留“汇源”这一品牌。德隆战略投资董事长唐万里接受记者采访时说，这体现了对汇源品牌和管理层的尊重，体现了德隆合作的诚意，也体现了做“大汇源”的信念。他说，德隆在整合众多产业的过程中总结出一条重要经验，就是要和企业家坐在一起，建立企业家的俱乐部，“这不是谁控股的问题，也不是简单的一加一等于二的问题”。（本报记者 尚志新 车海刚）

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