春节过后，不在第一线长达9个月的倪润峰突然被公司委任为长虹集团公司和股份公司的总裁。2月16日，倪润峰首次向新闻媒体披露了长虹大调整以及他当选集团公司、股份公司CEO的诸多细节。九个月来的思考

　　在长虹干了32年，倪润峰说自己一直在思考。1998年，他提出了树“百年长虹”，做“世界500强”的发展战略。但这个战略似乎更像是一句口号。去年5、6月份那次调整后的9个月里，倪润峰主要是在做手术，康复疗养。但按照他的话说，这段时间正好使自己有了一个较为宽裕的时间可以集中用来思考。几个月时间里，倪润峰接触了不少专家、厂商和一些国外大企业的高层领导，探讨的一个问题是：世界500强是怎样做大、做强的。其实质乃是为其1998年提出的口号找到实施的方案。他说，大多数人对500强的概念还停留在何其为“大”、何其为“强”。他打了个比方，同样是盖房子，“干打垒”和“摩天大楼”在组织结构上绝对是两个概念。在这几个月里，倪润峰为长虹确立了“三个一”：一套好体制和好机制；一个优秀的职业经理人团队；一群有广阔发展前景的新兴产业。而这次调整正是对这“三个一”的落实。一次体制创新

　　倪润峰说，此次调整，正是一次必要的体制创新。他说，长虹的过去，基本是按照如何完成年度经营目标来设计的，其核心是如何完成当年的生产经营目标。然而这种传统的企业构架，更注重实现短期目标，而对如何保障长远目标的实现则力不从心。

　　他认为，过去9个月，集团和股份公司的两位总经理工作非常出色。但他同时表示，长虹最需要确立的构架形式并没有落实，仍然没有摆脱传统，依然是年度经营目标导向，集团公司和股份公司都存在这个问题。还有一个因素，就是董事会的重大决策如何快速执行，而执行中出现的问题如何及时疏通解决。对于企业来讲，抓住发展机遇很重要，而机遇稍纵即失。企业的组织变革与创新是一项经常性的工作，这种创新对一个快速发展企业来讲是必需和经常的。

　　倪润峰对此次调整用“三个特色、两个突破”来概括。三个特色在于“突出企业发展平台；年度经营目标、战略目标、基础建设并重；加速董事会决策的贯彻落实”；两个突破就是“有限的国有资产委托上市公司来经营；设立三位执行总裁。” 组建职业经理人团队

　　倪润峰说，“设立CEO，是目前绝大部分世界500强企业采用的国际通用的管理方式。CEO负责监督落实董事会通过的各项经营决策。这样一来，既防止了决策层和执行层脱节，又有利于股东、员工、用户三方利益得到充分保证。关键的一点，这样一种模式对树‘百年长虹’大业是非常有利的。”

　　他说，“在执行委员的分工上，经过董事会研究，大家推选我为CEO，下面再设立执行总裁、副总裁”。他评价说，这个经营班子内部有分工和协作。整体来看，一位信息执行总裁、一位战略执行总裁、一位运营执行总裁。倪润峰不无得意地称这又是创新，因为国外执行总裁通常只有一位。战略执行总裁袁邦伟、运营执行总裁王凤朝，二位在年度生产经营上经验较多，且袁去年任集团公司总经理期间，在投资规划方面颇有心得。信息执行总裁赵勇，在基础管理和管理手段的现代化方面比较擅长，而且去年也主持了一段时间股份公司的工作，积累了一些经验。发挥三大核心优势

　　在倪润峰这次突然向媒体表态的过程中，最终落实到了长虹的“产业帝国”。他用“早上八、九点钟的太阳”形容了他对中国彩电行业乃至家电行业所处的位置的看法。他说，用高新技术改造传统产业将创造出新的、广阔的市场空间和深远的发展前景。他反问到，在这样一个发展背景下，整个家电行业应该是“夕阳产业”还是“朝阳产业”？

　　倪润峰高度评价了过去一段时间长虹主导产品的经营状况。尤其是长虹在国际市场的表现，不仅出口量保持了300%的增长，而且在印尼、澳大利亚、俄罗斯建立了生产基地、营销机构。谈到下一步的计划，他称，长虹将整合企业内外优势资源，发挥开发、营销、制造三大核心竞争优势，稳固彩电、空调，壮大电池、计算机、白色家电、关键电子器件。形成速度、质量、成本、品牌的比较优势，走相关多元化和国际化的发展道路，在重点领域将转入战略进攻。(本报记者/华雪 见习记者/廖继锋)

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