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上海 2004-09-03(中国商业电讯) ——海螺服饰有限公司党政班子面对市场竞争的压力以及企业现状的困扰，如坐针毡行动迅速，在强化品牌运作、加强核心业务、提升企业竞争力方面真做实干，注重实效。今年1至7月，实现产值1.1457亿元，销售收入1.2184元，分别比去年同期增长17.8%和15.84%。
心智“注册” 观念先行
海螺公司领导多次在党政班子会议和中高层管理例会上，对照各级领导对海螺公司抓好主业做强品牌的期望，提出了“领导如此关心海螺品牌，我们应该怎么做”的课题，今年七月中旬，公司领导为了让品牌战略在每一位经营管理者心智中占据重要位置，利用双休日专门召开了三个半天的营销工作会议，其中一项重要议程就是学习领会各级领导讲话精神，分析找出海螺品牌与国际名牌的差距。在此基础上，海螺公司决定品牌运作实现“三个转变”：在销售理念上，要从“卖产品、卖服装”向“卖品牌、卖品位”转变；在业态发展上，要从经营单品衬衫向经营服饰系列转变；在策略实施上，要从单一海螺品牌向实施多品牌方向转变。
品牌领衔 多牌打造
海螺公司领导为了改变陈旧的经营管理模式，提出了“自我否定、重在提升”的主张，要求包括总经理在内的各级管理人员检讨、反思几年来在品牌运作上的问题。为促进品牌工作有效进行，公司推进了“品牌经理负责制”，成立了各品牌事业部，如海螺衬衫事业部、海螺服饰事业部、海螺职业服事业部和鲍姆勒、高马仕服饰事业部等等。赋于品牌事业部经理品牌经营中产品研发和市场营销的权力。品牌经理可以自主确定产品设计、品牌定位和市场价格，自主确定面料采购和加工方式，自主确定销售通路和终端客户等。从而，促进公司整体工作重心朝品牌化、系列化方向转移。
结构轻扁 资源共享
海螺公司领导为了保证各项品牌运作能持续、有效地进行，对公司各项有效资源作了整合。撤消了以经营为主的“营销中心”建制，成立了以服务、协调、考核、督导为其主要职能的“营销管理中心”。将公司内部的共享资源，如采购、企划、生产制造、物流配送等职能列入管理中心，使其服务范围涵盖到衬衫、服饰及其它各品牌事业部，公司整体结构轻装化，扁平化，为实现品牌运作的“三个转变”提供了组织保证。同时，通过资源整合，又降低了经营成本、锻炼团队协作能力，提高管理工作效率。
筑巢引凤 重组团队
从海螺公司成长经历来看，人才积聚之时常是企业迅速发展之日。这几年海螺发展滞后，人才状况是制约发展的瓶颈之一，为此，公司党政班子清醒地意识到，企业需要可持续发展的新鲜活力，人才是第一要素。公司在引进人才和构建团队两个方面狠下猛药，引进了包括品牌经理(团队)等专业人员8人。同时，为配合品牌运作，将对各个部门和在岗人员作一系列的调整，唯才是举，真正体现因事设岗、因岗设人、能上能下、能进能出的用人原则，以此激活团队，增强职工的使命感和责任感，激发职工对做精做细，做强做大海螺品牌的危机感和紧迫感。
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