万平被羁押影碟机民企有“宿命”？_上市公司_财经纵横

万平被羁押影碟机民企有“宿命”？

http://finance.sina.com.cn 2004年09月01日 15:03 东方早报

　　“苹果熟了”，现在，苹果开始腐烂。

　　因“金苹果”计划而成就DVD行业领袖地位的金正集团，其董事长万平6月初被羁押调查，危机由此总爆发。

　　联想到金正的“同门”师兄小霸王、爱多，均是道路相似，结局也相似。他们流星

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般的命运的根源在哪里？

　　金正与万平会成为另一个“爱多”和胡志标吗？“金正危机”是碟机企业突围的“缩影”，也是民营企业成长艰难的映象。

　　金正危机

　　6月3日，金正集团董事长万平在被山西省公安厅经侦总队以涉嫌挪用上市公司巨额资金罪抓捕。金正集团也被山西和广东两省公安人员强制搜查。

　　突如其来的高层被捕事件，将金正集团平日掩藏的人事危机彻底激化，从而引发了生产、管理、资金、销售等一系列的连锁反应。金正未来走向难以预料。

　　同样是由原来小霸王高层跳槽出来另立门户，金正与步步高今天的境遇却迥然不同。

　　金正与步步高有许多相同之处：其一，步步高由原小霸王总经理段永平离职后，在1995年成立；金正也是由从小霸王出来的杨明贵、万平等人于1997年创立的。其二，步步高与金正后来所进入的产业十分相同，基本都包括DVD、复读机、家庭影院等。其三，步步高与金正都把总部设在了东莞市长安镇，成为“同城兄弟”，二者更双双获得“中国驰名商标”。

　　虽然系出同门，但现在金正正饱受危机震荡，生死悬于一线，似乎又在重蹈前辈小霸王、爱多的覆辙。

　　导火线源自产品生命周期

　　不可否认，“小霸王”曾经是名噪一时的明星企业。

　　“中小民营企业可以凭借一个产品赢得社会的认可，但不可否认，产品的生命周期非常短，仅有3-5年时间。”在中国人民大学黄泰岩教授看来，如果不解决产品生命周期的问题，企业的生命周期也就仅仅能维持3年-5年。

　　“产品是有生命周期的，行业也是有生命周期的，”北方证券研究员赵峰也认为，“如果不居安思危，在经营中打造核心竞争力，企业的生命周期必将和产品生命周期同步化，企业是不会长久生存的。”

　　事实上，由于企业生命周期和产品生命周期的同步化，“小霸王”、“爱多”才最终走向了没落，归于历史。

　　“由于我国市场环境不健全，产品原有的3年-5年生命周期也大大缩短。”黄泰岩分析，由于市场竞争激烈，门槛很低，使得仿造和跟风泛滥，产品供给量随之急剧增大，这最后导致产品生命周期更加缩短。

　　在中国市场，产品在市场的迅速爆发和迅速下降，非常容易形成一个陡峭上升和下降的曲线。黄泰岩认为，企业在此过程中，完全是靠机会在运作，在危机到来时，根本来不及选择怎么办。因此，以单一产品打天下的小霸王、爱多、金正等中小企业都最终逃离不了没落的命运。

　　以DVD起家的金正面临的产品链危机显然比爱多和小霸王更为严峻。金正虽然曾经因为率先推出DVD而赚得“第一桶金”，但是后来随着行业竞争日益激烈，利润普遍下滑。而跨国公司在对中国的碟机企业采取了放水养鱼的策略之后，也开始抛出专利费的问题。这让金正等许多本已不堪重负的企业雪上加霜。老牌碟机企业先科出于资金压力被迫卖掉了商标，而很多依靠代工的DVD企业则不得不关门大吉。

　　要让仅有单一产品的企业持续成功，“必然要建立起敏锐的机遇接收机制和风险规避机制(即战略管理和信息管理)”，上海共图咨询总经理夏伯尧表示，让产品平缓渡过生命周期。完成相关的产业和产品转型。北方证券研究员赵峰建议，如果实现平缓过渡，就要建立起“销售一代，储备一代，培育一代，研究一代”四代同堂的理想境界。

　　多元化失败加速没落

　　不想复制前人的悲剧，必须开拓新的道路。同样是总结小霸王当年的教训，金正与步步高在在产业发展策略上走上了两条不同的路。

　　在产业发展策略上，步步高实施“焦点法则”，将80%的精力放在20%的事情上，而这20%的事情就能带来80%的效益，扎扎实实做好DVD、复读机、无绳电话这三大产业。

　　正是在这个原则之下，1995年离开小霸王的段永平，在创立广东步步高电子工业有限公司后，一直坚持着保守的步调。

　　步步高无绳电话只用两年的时间，就占得全国无绳电话市场的第一份额；到1998年底，步步高VCD也杀入行业前三名。

　　英友咨询总经理邱峰表示，企业单一产品的生命周期的长短，是由市场决定的，企业要根据产品来确定战略。步步高的策略，就是根据不同产品的生命周期，和市场是否会出现替代品来作出决定的。

　　邱峰分析，很多产品都是根据原有功能进行延伸，“对于企业来说，完全由新产品来替代原有的产品也是很冒险的一种行为”。

　　从另外一方面看，步步高的成功在于，它一直在“争做行业第二”。邱峰表示，任何一个企业用新产品来抢吃市场的螃蟹都是非常危险的，“步步高正是因为看到了前行者的弯路，取消了这些弯路，才能够获得持续成功”。

　　而也意识到产品生命周期将对企业发展产生威胁的金正，也选择了多元化的道路。

　　为快速转型，金正很快进入了手机、LCOS背投、空调等产业。但是，由于目前国内银行体系不完善、证券市场功能不健全，金正的融资渠道实在有限。要想在国内股市IPO需经过严格的审批程序，国外IPO也不容易，而且费用高昂。

　　于是金正入主了上市公司太原天龙。金正的想法是：买壳上市，然后发展空调、手机等相关多元化产品。金正“借壳”本想走一条上市捷径，不料借壳审批程序一拖两年，这使金正错过了最好的企业发展和产业转型的时机。在这个阶段，夏新、新科等碟机企业在政府扶持下都已成功转型，而金正却不得不将全部精力放在和拯救危机重重的“壳”上。

　　尽管错过最好的产业转型和机遇，金正仍然于2003年高调宣布全线进军空调、手机和液晶电视，并在珠海筹建占地400多亩、投资近1亿元的金正空调基地。而2003年信息产业部明令暂停发放手机生产牌照，金正没有生产牌照，只有去借用“托普”的牌照。

　　大的产业背景已经为这场危机的爆发埋下了种子，金正的急速扩张已经超出了自身的承受能力，再加上金正的主营业务DVD的利润又逐年下滑，这令金正的资金链雪上加霜。“发达完善的市场里，企业一定要有能力才能获得市场。”邱峰强调。

　　黄泰岩对邱峰的分析表示赞同，他分析说企业虽然原有的单一产品可以做到市场的前几名，但一旦多元化，这样的情况就很难出现。“我们看成功实施多元化的企业，一般是收购一个，盈利之后再收购，这才能够支持企业的进一步扩张。”邱峰建议，企业如果走多元化道路，一定要控制发展速度。

　　金正现在裁员、压缩生产线，可以说是对以往的一种纠正。长远来说，如果金正不能从企业治理结构上进行调整，这种“盲目扩张病”是难以根治的。

　　优化企业治理基业长青

　　在上海共图咨询总经理夏伯尧看来，企业选择怎样的发展道路，完全取决于企业家的追求、企业家的人格魅力和领导能力，以及企业家是否鼓励吸纳各方精英来共图大业的机制。

　　事实上，爱多最初的发展就印证了这一点。爱多所有的决策都是由胡志标作出后直接贯切实施，它是在独断的决策机制下运营生产的企业。

　　在创业初期，胡志标高效率的独断决策机制和创新精神是爱多能在短短的几年间成功崛起的原因。但与爱多当初成功的原因一样，在战略上的失误也是源于独断的决策机制和胡志标冒险的创新精神。

　　“这是亚洲文化或者说中国文化的一个特征。”邱峰分析，企业家个人对管理、企业扩张和投资的影响起到决定性作用。

　　在企业制度设计上，步步高成立之初，段永平就将它建成为股份公司，让管理层、员工参股，更通过借钱给员工买股票的形式，有意将自己手中的股票比例稀释到少于1/4。而金正的股权结构却始终呈现一股独大，开始由杨明贵控股66%，后他将股票转让给万平，万平也一直持有65.9%的股权。因此，金正的股权层面至今仍没有形成制衡，这不利于科学决策，也导致金正这次因大股东东窗事发而产生剧烈的震荡。

　　1997年杨明贵率原任小霸王财务总监的万平等“另立山头”成立了金正。当年金正的股权结构为：杨明贵控股66%，田家俊(现ST天龙(资讯行情论坛)董事长)持股20%，万平持有8%。1998年前后，因涉嫌走私机芯，原“掌门人”杨明贵、万平曾经被公安机关拘留。

　　2001年，金正卷入一宗更为严重的走私案。案发前杨明贵失踪，此后万平在美国与杨明贵谈判一月，得到其股份。万平成为金正的大股东和金正集团的董事长。但万平的掌权并没有使得金正走向良性发展的道路。近日，万平涉嫌挪用上市公司3000万资金已经造成了金正危机，而金正内讧也逐渐暴露在公众面前。

　　但邱峰认为，无论是爱多、金正的出事，都不宜从小霸王的管理体制上来进行分析。“这些分立出来的企业，虽然其领导人都是从小霸王出来的，但他们不是承袭了小霸王的管理体制。”邱峰分析说，企业家拥有的决定权和选择权，并不因为他原来所在的企业而有所改变，“他在小霸王更多的是受到约束，离开后，他的需求会出现一个非常真实的表露。”

　　邱峰分析说，主要的原因还在于企业发展过快过大之后，企业领导者无法控制，决策内容很难传达到企业的各个层级，最终使得企业内部出现振荡。

　　同时，由于企业发展引起市场的注意，当企业出现一个突发事件时，很容易被放大，而管理又无法跟上，金正事件就是一个典型。

　　夏伯尧认为，中国企业如果希望真正做大做好，企业家应该将大部分精力放在企业治理结构的优化、管理体系的建立、核心能力的培育等企业的长盛不衰机制上。

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