新华医药学海尔 再造企业核心竞争力

　　淄博 2004-07-26(中国商业电讯) ——海尔人从抡起大锤砸掉自己生产的冰箱到挺进国际市场用时五年，刚刚起步还不到两年的新华医药贸易分公司，也踌躇满志的学海尔，从初期的规模扩张到现在树立了科学发展观。新华医药贸易分公司审时度势地启动了一项工程—— 再造企业核心竞争力

　　关于生存、发展、危机的思考

　　许多因素促成了新华医药贸易分公司必须召开一次全体职工大会。这次职工大会开过之后，新华医药贸易分公司的绝大部分机构就要搬迁到开发新区。那边有着先进的办公区、大型的符合GSP标准的仓库，硬件设备可以达到每年20亿元的业务吞吐量。可以看出，他们是拉开了省内先锋、鲁中第一的战略发展架势。

　　但是，反观2004年上半年的运营形势，与国内，甚至省内某些企业相比，医药贸易分公司发展速度和规模仍有差距，这种差距体现在企业的内部管理、竞争机制、业务流程等诸多方面。“意识不到危机的存在，就意味着危机的到来。”贸易分公司经理鞠世忠在日前召开的全体职工大会上这样说。

　　医药贸易分公司有许多优势：六十年新华的品牌优势、资金优势、人才优势、管理优势等。但当企业发展规模超过2亿元时，现行的业务流程、人员素质、管理模式已经在超负荷。传统优势在丧失，企业竞争能力需要再造。

　　再造一个核心竞争力的企业

　　睿智的企业管理层不怕展示自己的不足，如同海尔敢于公开砸掉自己的冰箱一样，砸掉是为了再造，砸烂不是目的，诊断是为了治疗。在这次职工大会上，领导层果断开具处方：

　　一、创造“赛马不相马”竞争机制。

　　每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，把每个人的积极性调动起来，企业便会拥有不竭的动力。“人人是人才，赛马不相马。”人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变成赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应该接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

　　贸易分公司将在下半年实施“赛马不相马机制”：所有部门经理全部免职，根据业务流程再造的目标重新进行组织机构设计；明确各部门经理职责、任务目标、薪酬设计、任职条件，实施自由竞聘，一季一调整；根据部门需要定员定岗，明确职责、目标、待遇设计；自由选择，择优录取，对所有员工一视同仁。

　　二、业务流程要再造。

　　贯彻扁平化、信息化业务流程原则；经营单位两步决策，管理部门实施管理责任制，关联部门明确协调制度；管理部门、经营部门职责清晰；领导与部门的管理范围、权限、职责减少重迭交叉；两大重要机构：常务执行官负责考查所有管理人员的工作质量；商物执行官负责商流、信息流，公正评价每个经营人员的工作成果；财务监督体系完善；三大信息流：商务信息、费用信息、风险信息畅通顺达。

　　三、提高核心竞争力。

　　健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力。市场竞争不相信眼泪。作为企业而言，要想保持市场竞争中的优势地位，只能练好自己的“内功”，培育自己的核心竞争力。在经过了技术竞争、管理竞争、营销竞争、品牌竞争之后，21世纪企业竞争的核心将在于企业文化，企业文化能使企业在新世纪保持长久的竞争力和后发优势。

　　医药贸易分公司将致力于人力资源的开发创新，教育与培训制度的加强和完善，启动企业文化建设工程，创造一切围绕市场转的氛围，创造快速反应机制，大力实施企业文化建设，提高核心竞争力。

　　未来发展方向

　　到2005年，医药贸易分公司的销售额要达到10亿元，建立一支覆盖全省的OTC促销队伍，加大新产品的代理业务，提高融资及资本运做能力，进一步扩大纯销网络，学习型企业已经深入人心，企业运行机制合理，职工整体素质提高，竞争体制得以完善，人才配置合理，核心竞争力加强。