万科裂变

　　-本报记者 郭云 深圳报道

　　“变化早已开始，事实上万科(资讯 行情 论坛)一直在尝试改变”，看上去，万科集团总经理郁亮似乎是变化的拥护者，用他的话讲“变化无处不在”。

　　2003年初至今的十几个月里，国家及各地政府针对房地产行业的多项调控政策接踵 而至。一面是市场的高速增长，一面是密集的政策调控，巨变格局中，对于那些希冀获得增长与发展的地产企业而言，应变似乎是制胜的惟一良策。

　　延伸的契机

　　“招拍挂的土地出让方式使得万科在拿地方面不再像从前那样令人困扰。”郁亮对于外部环境的变化如此描述道。从前，因为拿不到好地，所以只能全力以赴专注于做好产品，专注于做好产品成就了万科，其实也是逼出来的。2002年末开始，情况发生了改变，土地实施招拍挂的出让方式，加上万科自身品牌的影响力，很多城市愿意让万科来做事，这就是说，现在万科拿地变得容易多了，对于短线运作的项目公司是利空，但对于专业公司而言则是利多了。

　　拿地门槛骤低之后，实际上也意味着企业将要面临产品多元化的巨大诱惑，比如从前只做普通住宅，那是因为环境实在不容许你做豪宅或者其他高端产品，但是，现在可以拿到环境不错的地块，万科要怎么做？

　　在日前的一次业内研讨会上，万科董事长王石仍然强调“坚定的单一化”，与之相反的多元化则被其认为是“危险的多元化”。事实上，到目前为止，类似“四季花城”这种位于城郊结合部的大规模可复制的单一普通住宅开发模式仍旧支撑着万科每年70%以上的利润收入。但即便如此，改变也仍在发生。

　　“未来我们仍旧会把注意力集中在住宅产品上，这是一个前提。所不同的是我们将致力于延伸产品线的实践，客户群没有变，但我们要做的是给他们提供终身产品和服务，我们把这个命名为‘锁定终身客户’”，郁亮称。

　　国外成熟市场的规律是，普通消费者一生通常需要经历四次置业，即：首次置业、首次换房、二次换房、退休置业。专注于某个领域，但不排斥改变，郁亮所说的锁定终身客户，就是指为特定人群打造的住宅产品要因应他们在不同人生阶段的需求而做产品的细分，因为即便是同一人群，处在人生不同阶段，首次置业和换房以及退休置业时对产品的需求也会不同，万科认为，中国市场也将在不久的将来印证这一规律，并且目前中国城市消费者70%以上已经历首次置业，不少正在首次或二次换房，至于退休置业，随着中国人口老龄化的趋势，需求其实已经存在。相比之下，万科目前所能提供的产品还不能很好地照顾到客户的这种需求差异，因此，锁定终身客户就必须延长产品线。

　　郁亮表示，为此，万科已经在做一些尝试，这也就是我们所看到的万科部分产品的变化，但目前集团70%的收入仍旧来自四季花城这类产品。

　　寻找伙伴

　　通常伙伴都是一个带有强烈温情色彩的词汇，但也许从来就不只如此，对于自由竞争市场中的企业而言，说到伙伴也许便意味着竞争加剧、雄心，或者还有其他。

　　突变的格局中，地产企业纷纷组成联盟，结伴而行，从前的竞争对手成为今天的合作伙伴，这样的例子尤其在今年的房地产行业里忽然变得并不鲜见起来。

　　“之所以能够合作，是因为双方均有需求”，郁亮把这种忽然增加的合作归结为彼此的利益需求，比如最近深圳发生的几起发展商合作拿地，是因为在企业资金密集程度要求进一步抬高后，合作不仅可以共享客户、品牌资源，还可共担资金压力与风险。

　　面对一个日益开放的市场，万科需要与更多不同领域的新伙伴达成联盟，那么，谁会成为万科的新伙伴呢？

　　说到万科的伙伴，郁亮解释，万科目前的合作伙伴非常广泛，包括：供应商、承建商、同行、国际资本运营商。前两类伙伴已经相对稳固，当然合作中的抉择也有利弊衡量，比如万科以其179名设计师组成的相当于国内中型建筑设计院的研发机构，在“低技术”研发上进展极快。所谓低技术，比如靠雨水冲厕、太阳能加热水，但投入使用面临着规模生产的问题，如让厂商定制，越大规模，则价格优势越明显，万科联手其他开发商，就会让定货价格下降，但同时这项专利技术就意味着让联盟者免费享用。

　　至于国际资本运营商，郁亮说：“对于他们而言控制风险是最重要的，然后才是受益，因此他们有更严格的项目管理方法与模式，寻找这样的新伙伴对万科而言，除去资金方面的考虑，这种合作更为看重的也是他们严密的项目管理经验。”

　　开放的市场，除了吸引国际资本，也吸引国外的竞争者，对此，郁亮认为合作也许对双方更加有利，国外竞争者进入中国最初都是做高端写字楼、宾馆酒店等项目，现在也有向住宅产品转变的迹象，他们有雄厚的资金，但不一定熟悉国内市场和客户，这些正好是国内企业的优势，也是合作的前提，如果结合得好，对双方都有利，这种合作会越来越多，在汽车、家电行业都已得到充分证明。

　　重新发现榜样

　　“在万科，我们把榜样称作老师或者标杆，对于企业来说，树立榜样，这很重要。”

　　在万科历史上有两个著名的、重要的老师，一个是索尼，1984年万科成立之初的主营业务是代理索尼产品。从索尼，万科学会了“营销”和“售后服务”，开始做房地产的时候，他们帮了万科很大的忙。比如，他们第一个在国内做起了样板房，当时市场的反应是“房子还可以是这个样子的”，令产品有充分的展示，这是受索尼营销手法的启发。万科的物业管理，从一开始就受到消费者认可，很多人甚至是因为物业管理而选择买万科的房子，这是售后服务，也是受索尼的启发。

　　拥有1400亿净资产，被郁亮称为香港最优秀、全球最大发展商的香港新鸿基是万科地产起步之后的第二个老师。从新鸿基，万科学到的是：品质和客户。近几年对品质的重视来自新鸿基，它的成功经验带给万科最重要的启示就是“能够让客户终身追随的先决原因首先就是房子的品质”。另外，学习新鸿基会，万科还建立了以维护客户关系、提供增值服务为功能的万客会，是国内第一家建立客户关系体系的企业，而目前企业的各种会已经很普遍了。

　　“作为目前企业需要全面学习的标杆，二者都显示出局限性，万科需要新的榜样”，郁亮认为，虽然索尼和新鸿基在不同时期所带给万科的各种启示的重要性毋庸置疑，但随着企业的发展，二者也表现出了各自的局限性，比如，索尼是家电电子行业，新鸿基是家族控股上市公司，而万科是专心从事住宅产品制造的股权分散的公众控股上市公司，无论产品形态还是企业治理结构，甚至在其他一些更为复杂的问题上，年轻的万科都需要重新发现一位可做参照的新榜样。

　　“最伟大、最优秀的企业诞生在最大的市场，从来都是这样”，目前全球最大的房地产市场比如美国，那里有没有类似的企业呢？Pulte Homes这个优秀的地产开发商进入万科的视野，同样是上市公司，最大股东持股比例17%，万科最大股东持股比例15%，股权结构相似；在美国45个城市有业务发展，业务分散，也与万科相似；另外还有，比如只做住宅产品开发、拥有较高的客户满意和忠诚度等。

　　极高的相似度以及在全美创造的骄人业绩确立了Pulte Homes成为万科新榜样的可能性。

　　“我们的锁定终身客户、延长产品线就是受Pulte Homes的启发”，据了解，Pulte Homes拥有42%的终身客户，而万科有65%的客户愿意再次购买万科产品，70%的客户愿意推荐亲友购买，表面看来，万科的客户忠诚度还要高一些，但这个数据只代表意向，原因是万科目前的产品线还不够长，相比之下，Pulte Homes的客户忠诚度却是实际发生的，他们提供更为细分的产品用以满足客户不同阶段置业的需求，所以，实际上他们的比例更高，企业获利能力更强。

　　“今天下午，我们的顾问就会在公司为我们剖析Pulte Homes，我们需要全面了解”，看来，正如郁亮所言，万科目前要做的就是全面了解和分析研究这位新榜样的成功路径，然后学以致用。

　　MBO不一定就是好办法

　　学者们指出，现代企业面临的普遍困境是：股东、董事会、职业经理人三方利益如何制衡。难题突出表现在前两者与后者的利益制衡方面，因为，前两者要求企业利润最大化，而后者则追求个人利益最大化，不妙的情况是，在没有恰当处理以上关系时，经理人可能会因为个人收益最大化的要求而损害股东和董事会乃至企业的长远利益，而股东和董事会也可能会出于成本考虑而牺牲或忽略经理人的个人利益以及发展需求，这种公司治理结构的难题同样摆在万科这样的企业面前。

　　“公司治理结构问题，不是三者关系的制衡，是四者关系，第四者是社会，企业同时负有一定的社会责任，我们说，前三者不能以自身利益为出发点合伙干损害社会利益的坏事。”郁亮这样阐述自己的观点。

　　“问题的最终解决在于是否能够建立起相互之间的制衡关系，良好制衡关系的建立首先取决于良好的资本结构”，股权比较分散，拥有众多国内国外投资者、最大股东持股比例只有15%的万科在这方面似乎颇显得意，但以培育职业经理人著称，提倡透明规范操作和稳健成长的他们，目前也还没有最终对解决管理层个人发展提供明确的解决途径。

　　“如果能让管理层以一定比例持股，这显然会对公司治理结构和股本结构的完善更有好处”，至于具体的办法，身为管理层的郁亮表示不会是通过MBO，虽然很多人认为MBO是个好办法，比如解决企业中一股独大的状况，但那可能滋长另外一种形势的一股独大，大家更关注利润分红，企业需要发展资金的时候，却没有人可以提供，从这个意义上，MBO也会妨碍企业成长，“我们会考虑通过其他办法，比如做一个期权计划，我们希望我们的管理层利益和股东利益之间有一种机制建立起来，不只是利润，而是某种机制，把经理人跟股东利益更好地结合在一起”。

　　关于这个话题，对于作为职业经理人和代表目前公司最高管理层的郁亮而言，似乎稍显敏感，不过，他还是表示“在公司治理方面，我们做得不错，一直处在上市公司的前列”，与王石的张扬个性形成鲜明对比，一贯强调稳健成长的总经理郁亮在讲出这句话时显得毫不谦虚。