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本报记者 刘 波 广州报道
《21世纪》：在国际化方面，中兴目前取得了哪些主要成绩？
曾力：从1996中兴便开始涉足国际市场，一开始规模不是很大。1998年在巴基斯坦所取得的订单是中兴取得的第一个重大突破。1998年到2001年国际化的发展主要处于市场铺
垫期。2001年之后又有很大的发展，去年公司在国际市场上的合同销售额是6.5亿美元，今年的目标是10亿美元。
《21世纪》：中兴的业务已经扩展到全球许多国家，对于跨国业务中的本地化问题，中兴是如何解决的？
曾力：本地化包括人才、市场、资本到服务的全方位本地化。在人才上，招聘的本地员工已经超过了海外员工的50%，包括印度、巴基斯坦、俄罗斯等国。但目前的海外机构主要还是一些办事机构，海外合资创办的企业目前还比较少。
另一个方面是市场的本地化，也就是营销网络的本地化。目前中兴在海外的销售方式还是主要以直销为主，营销网络方面公司正在继续构建。公司的管理系统上对此已经有所体现，公司设立了海外营销事业部，本部设在深圳，在全球设立9个片区，在各个片区之下，按照地域的不同设置不同国家的代表处，投标、交流、合同签署以及售后服务等都可以在本地完成。
在资本的本地化方面，在国际市场上，项目融资方式和国内市场有一定的不同。对于国内的运营商，我们对他们的资信和经济实力有充分的了解。而在许多发展中国家，很多运营商的经济实力都有所不足。在这种情况下，加强融资能力就更为重要。
《21世纪》：配合海外市场的融资方式有哪些？
曾力：现在主要采用的融资方式有三种：第一是通过两国政府之间的外交关系，给予海外国家的买方一定的优惠贷款，解决他们资金不足的问题；第二是商业银行提供的卖方和买方信贷；第三是通过海外财团，他们看好的项目或者市场，可以提供贷款进行通讯网络建设。
《21世纪》：中兴如何调整适应不同国家的文化环境？
曾力：通讯行业的情况比较特殊，受文化因素的影响不像有些行业那么大。
我们强调对当地文化的包容性，不断地了解本地文化，尊重当地员工的宗教信仰和生活习惯。例如在中东伊斯兰国家，我们甚至要在深圳专门为来访的客户和到国内学习培训的员工建立祈祷室。同时我们要保护公司的海外员工，教育员工树立起安全意识，同时改善他们的工作和生活条件。目前公司的所有海外员工近2000人，接近公司员工总数的10%。
《21世纪》：在一些社会比较不稳定的国家比如中东投资，会不会有特殊的困难，中兴如何应对这些困难？
曾力：中东国家和其他非洲的一些国家都存在一些社会不稳定的方面，但通讯行业受的影响相对小一些。因为即使政府出现更迭，对通讯的需求不会有所改变。
我去年去了刚果(金)，该国部族争斗严重，正在进行内战，但我发现我们建设的通讯设施并没有遭到很大的损害，交战双方都会有意识地进行保护。
另一个例子是，在非洲某个国家，四年连续换了三任总统，但对每任总统我们都坚持和他们联系，不断地介绍自己的产品，最终赢得了这个项目。
《21世纪》：我注意到中兴目前的业务主要集中在发展中国家，中兴对开拓发达国家市场有什么计划？
曾力发达国家开拓市场的难度更大，主要的通讯公司的销售网络和合作伙伴都已经很成熟，而且许多公司认为选择新的产品供应商会增加公司的管理成本，其对中国公司的接受力更加弱，很难打开缺口。但也有不少成果，比如，美国我们在美国出售了5万台交换机，在东欧的销量也很大。发达国家对产品认证、入网测试要求比较高，周期长，但尽管如此，北美和欧洲仍将是公司未来几年海外业务的主要战略方向。
(曾力为中兴通讯(资讯 行情 论坛)市场中心主任)
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