顺利渡过“七年之痒” 福田迈向国际化市场

　　2003年的整整一年间，奔驰品牌的拥有者————戴姆勒—克莱斯勒公司将与哪家中国汽车企业缔结姻亲，一直是业界十分引人注目的话题。

　　面对年销售汽车450万辆、利润70亿欧元的全球第三大车商，中国汽车界各路英豪谁不心动？这场招亲角力的胜出者，无疑将是中国汽车界最令人瞩目的希望之星。

　　9月8日，谜底揭晓————奔驰项目花落京城。在商用车领域，戴—克将与福田汽车开展全面合作。签约仪式上，该公司董事长施伦普信心百倍地说：“我们将与福田公司一起打造商用车合作成功的典范！”

　　奔驰这块全球商用车最大的“香饽饽”，福田得以享用，使业内同行艳羡不已。福田一举成名。钦佩、艳羡、惊讶……无数人把目光投向了这家成立仅有七年的年轻公司，并暗自猜测：这位既非中国汽车业世家，又无合资背景的车界后辈，究竟是凭什么力挫群雄，赢得奔驰眷顾？！

　　其实，福田的成功之举绝非偶然。它成立虽然不过短短七年多，汽车销量却从2.6万辆增至26万辆，销售收入从7.3亿元增至143.4亿元，利润从0.12亿元增至4.2亿元————七年间，福田以年均75%的增速高歌猛进，一举跻身于中国汽车业销量排行榜前5名，商用车销量创下全行业前茅。

　　当前，福田公司是全国520家重点企业之一和北京市优中选优、重点扶持的企业，是北京市汽车工业三大板块之一，先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国机械行业企业形象十佳”、“全国抓质量、讲信誉名优企业”、“首都精神文明建设标兵单位”等荣誉称号。目前，福田公司已经进入全国工业100强和中国上市公司100强。

　　福田带出福田效应

　　1996年8月28日，来自全国13个省市的100家法人企业汇聚一堂，在京发起成立了北汽福田汽车股份有限公司。

　　短短七年，丑小鸭变成了白天鹅。

　　福田在不断超越。超常规的努力赢得了超常规的发展。

　　成立至今，福田年均增速高达75%，创下了中国汽车工业的新纪录。2002年，福田跻身全国汽车销量五强之列，为北京汽车工业赢得了尊重。

　　成立七年间，福田创造利润超过12亿元，上缴税收近20亿元。

　　在北京汽车工业最困难的时候，福田高速发展，销量多年连续占北京汽车行业的七成以上，从1996年至2002年，支撑并使其度过了备受煎熬的“七年之痒”。

　　它通过不断兼并重组，一举盘活存量资产近10亿元，北京汽车产业十多家濒临破产的国企老厂重新焕发出活力。

　　1999年，福田重组北京拖拉机公司。当时，这个老国企经营困难，价值五六亿元的厂房设备闲置在一旁。其间四五家企业前来寻求合作，一听说工厂除1680名在册工人需要安置外，尚有1400名退休工人等候接收，全都知难而退。福田接过了这块“烫手山芋”。在拖拉机公司基础上，成立了北京福田环保动力股份公司。去年该公司实现利润9000多万元。

　　近年来，在自身高速发展的同时，福田消化吸收了十多个濒临破产的国企老厂，吸纳就业9000余人，盘活存量资产近10亿元。北内五分厂、北京摩托车厂、怀柔冲压厂、植保机械厂、东方农机厂……这些当年经营困难的老国企，进入福田后全都显示出勃勃生机。

　　目前，以福田汽车为中心，一个生机勃勃的汽车产业群落已经形成，在京城，围绕着福田汽车的发展，汽车维修、餐饮、房地产等现代服务业，也在周边快速兴起。

　　北京荣昌汽车配件公司是福田的“老伙计”。从福田成立之日起，荣昌就为它生产车轿。荣昌公司老板怎么也没想到，当年小小的福田会长成今天的大型企业，“真是见风就长！”荣昌的销售收入也像坐了直升机，一年年往上猛蹿。1996年公司销售额132万元，到2003年，这一数字达到3500万。7年间，荣昌先后十多次招兵买马，扩充厂房，车间工人从十几名增加到两百多名，公司效益一年上一个新台阶。2002年，该公司又起炉灶，合资成立了北京光华荣昌汽车部件有限公司，为福田配套汽车座椅和后视镜，仅仅两年，销售收入就增加了三倍。荣昌老板逢人就说：“跟着福田干，比中彩票还划算！”

　　像荣昌这样幸运的配套商，在北京地区有50多家，它们为福田配套30多种零部件，年配套额近20亿元。

　　2003年，北京汽车工业销售收入突破300亿元，三大板块齐头并进。其中，福田所代表的商用车板块在全部销售收入中占据了半壁江山。北京已成长为中国商用车领域最具竞争力的力量之一。

　　全球化的人本动力

　　一个企业的胸襟与抱负，从它的用人方式上便可略知一二。

　　只用亲朋好友的企业，只能是家族企业；用本地人，脱不了地方企业的外壳；要成为国际性企业，就要有在全球范围配置人才的胆识与气魄。

　　福田对人才的慷慨程度不亚于合资和外资企业。在福田公司，工资最高的不是董事长和总经理，而是要害部门的骨干，他们月薪数万元，比老总高出好几倍。更重要的，是福田树立了远大的理想，它像磁石一样吸引着那些想干一番事业的有志之士。

　　正因为如此，福田不仅招来了人才，还留住了人才。

　　在它的麾下，不仅有“海归”、博导，还有众多的外藉专家！

　　对企业高管，福田更是精挑细选，以国内一流水平为标杆。

　　2002年12月，福田参加与戴—克举行第一次非正式会谈。这次见面与其说是会谈，不如说是相亲，德方派出了十几位高层前来考核这位候选“女婿”。

　　面对销售收入比自己多出数百倍的全球第三大汽车制造商，福田高层毫不怯场。从中国汽车市场到全球汽车大势，从福田的宏图到戴—克的未来，从双方的合作可能到合作前景，他们对市场经济的深刻理解，对全球汽车业发展形势的准确把握，对双方优势与不足的精辟分析，让德方深深折服了！德方当即叫来自己的中层经理，让他们也来听听中国人是怎么说的！等正式谈判开始，就给了德方一个惊喜————参加谈判的福田负责人个个都是三四十来岁的年轻人，头脑敏锐，信心十足，而且大都能说一口流利的英语！

　　从成立之日起，福田便在全国乃至全球网罗精英，40多次人才招聘会，2000多名各类优秀人才汇集麾下，其中还有20多位“洋打工”。一流的人才队伍，为福田公司打造了一台强有力的引擎，驱动企业一路疾驰。

　　以TPS打造精纯内功

　　如果说汽车界有什么“致胜秘笈”，丰田生产方式无疑是其中之一。

　　它以永无止境的现场作业流程优化为核心，不断地减少浪费、节约成本，积少成多，聚沙成塔，达到提高企业竞争力之效。正是凭借这种生产方式，丰田汽车公司在短短二十年内，把人均利润率提高了整整100倍！

　　总经理王金玉前后四次飞赴日本，向丰田生产方式的创始人————大野奈一的嫡传弟子河手逸郎求教。2002年，退休在家的河手被这位中国青年的诚心所打动，以古稀高龄带着几位助手来到中国，为福田亲传丰田生产方式。

　　福田远度重洋请来的日本专家驻厂推广丰田生产方式，从减少一平方米库存面积，缩短一米零部件搬运距离，节省一秒钟汽车装配时间做起，降低成本。以一流的企业为标杆，提升自身的竞争力。

　　在福田汽车的生产线上，每一个储物架的位置都经过精心测算，既节约占地，又可以让工人们抬手就能拿到。每个储物架上都有编号，每只储物箱里还有一张看板，它们像超市的条形码一样记载着丰富的信息，让配送部门在准确的时间、按准确的数目给相应的工位送货。别小看这种节约，2003年，它为福田公司节约成本折合人民币近亿元！

　　2003年8月，德国BLG国际物流公司国际项目部经理尼格尔参观福田环保动力公司。BLG是戴—克主要的物流提供商之一，得知戴—克要与福田合作，尼格尔也来到中国寻找商机。当他步入车间，看到现场零配件存放地点不远不近，数量不多不少，供货不早不晚，时间、地点、距离好像都是用秒表掐出来、用尺子量出来的一样精确！尼格尔由衷地赞叹：“你们的现场物流管理水平世界一流！这是我在中国见过的最好的！”

　　更为重要的，在于通过导入丰田生产方式，使福田的产品质量取得了飞跃性进展。TPS的精髓之一为“不断改进”，福田的产品质量由此大步迈入了精益求精的轨道。

　　国内独创的三维管理模式

　　　福田拥有强大的战略发展部，他们平均学历达到硕士以上。福田公司还广借外脑，不少知名专家被其聘为顾问。正因为如此，福田总能在最合适的时机进入最合适的领域。每一次出击都如同高手下棋，计算准确，着着领先。

　　1996年福田进入中国商用车行业时，市场并没有给它太多的机会，几乎各种车型、各种吨位都有人捷足先登。

　　要生存，只有独辟蹊径，命中市场的盲点。没有实力造出比别人更大的车，那就造比别人更小的————这就是福田的生存智慧。

　　1998年，中国汽车行业一个新名词————“福田小卡”

　　诞生了。短短几个月时间，“不大不小，用着正好”的福田小卡出现在神州各地。这种载重0.5吨、售价两三万元的微型卡车，在市场上掀起了一股热潮。订单雪片般飞来，福田人从公司成立之日起便开始加班了。

　　福田小卡旗开得胜，福田打出了气势，打响了名号。

　　1999年，福田轻卡下线，它挟小卡之余威，当年便取得6.4万辆的销售业绩，一举登上“轻卡之王”的宝座。此后，福田又不失时机地推出了升级产品————“奥铃”轻卡，它以厢式货车的面貌畅销全国几十个中心城市，在北京、上海、广州等城市物流业采购中相继中标，浩浩荡荡的福田“货的”从此驶向祖国的四面八方。

　　而后，福田“风景海狮”、“风景爱尔法”、“风景冲浪”、RV等新产品陆续上市，都取得了良好的业绩。

　　2001年，福田公司敏锐地捕捉到中国物流业发展所带来的商机，将目标瞄向商用车的高端产品————重型卡车。是年8月，由福田技术研究院和海外研发机构精心打造的欧曼重卡闪亮登场了。它在技术含量、功能和造型方面都做到了“起步就与世界同步”，让中国重卡业数年不变的老面孔们相形见绌，在市场引起了又一次地震。2003年，欧曼重卡实现产销1.48万辆，一举实现市场突破。在2004年福田汽车商务年会上，欧曼重卡接到订单5万辆。这种增长速度只有在福田才能见得到。

　　七年间，福田不断总结和创新，逐步形成了独具特色的“三维”管理模式，即：以客户和企业价值为中心，战略管理是统领，运营管理和品牌管理是支撑，形成一个稳固的“金三角”。在这一管理模式下，福田写下了自己的三段论：突破————超越————领先，其产品从1998年的小卡一个品种发展到现在的轻卡、皮卡、轻客、SUV、重卡等40多种车型，福田欧曼、福田风景、福田奥铃、时代汽车四大品牌市场份额均居同行业前3名。

　　一无背景、二无合资的福田，白手起家，迅速壮大，在中国汽车工业史上写下了一段崭新的传奇。探求福田的成功之道，同行们发现：福田总能在最合适的时机进入最合适的领域。

　　令人注目的，还在于福田进军的诸多产品，从无失败的先例，差别只在于在汽车各细分领域的“话语权”的多少，这得益于福田拥有超常的战略发展理论与竞争力。

　　决战岂止在重卡

　　2003年12月，福田欧曼重型汽车厂三期技改工程胜利竣工，年生产能力10万辆，为北京汽车工业增添了迄今为止亚洲超大型、装备最现代化的重卡生产基地。

　　这座新落成的重卡生产基地占地面积1500亩，远望好似一座气势宏伟的汽车公园。

　　该基地不仅规模庞大，而且在建设过程中借鉴了丰田生产模式，生产线平滑紧凑，工艺国内领先。

　　总装线由车身、内饰、底盘、综合装配、发动机、电瓶及轮胎等七条分装线组成，伴随着传送带不断延伸，机械手和工人们交替作业，一块块汽车总成被装配成了一辆辆崭新的大卡车。掐表一看，从零配件上线到整车下线，只需短短5分钟。

　　冲压线则装备有国内最先进的自动开卷线，工人们输入数字，一按电钮，各种车身冲压件就会源源不断地生产出来，精确程度可达一根头发丝的四十分之一。

　　在驾驶室总成焊装线，由于采用了国际一流的步进式搬运全自动线，各种车型可混线自动切换生产，切换时间仅为10秒。在高顶车身补焊线上，十多个焊接机器人伸开机械手，左手按住流水线送来的一台台车身骨架，右手焊接，短短三秒便焊接妥当，抬手放行，既灵活，又准确。

　　生产线技术一流，检测线也达到亚洲先进水平。它长3500米，配备了各国的最新检测仪器，其中有德国的正驶实验台、侧滑实验台和前轮全自动转角仪，意大利的不透光式烟度计，比利时的灯光检测仪、声级计等。这些花大价钱买来的检测设备，能测出最细小的瑕疵。据检测员介绍：“就是灯光亮度低了5%，检测仪也会亮红灯，更甭说别的了。”正因为如此，从这条的检测线下来的整车，辆辆都是让人放心的优等品。

　　除重卡外，福田还在怀柔拥有年产6万辆的轻卡工厂，在昌平建起了年产3万辆的轻客工厂；福田的触角还延伸到了山东诸城，湖南长沙……利用区位优势，将产业经济和总部经济有机结合，福田“蛋糕”越做越大。

　　做中国乃至亚洲最大的商用车基地————福田人开始酝酿新的理想。

　　国际化发展是福田公司坚定不移的战略。2003年，福田汽车在国内率先导入并全面启动了BIS品牌识别战略，全力打造企业品牌形象，在企业文化上与国际首先接轨。

　　福田人以“致力人文科技，驱动现代生活”为使命，以“引领行住产业”为愿景，以“热情、创新、永不止步”为核心价值观，以“规模决定空间，竞争决定位置”为经营理念，开始了国际化发展的新征程。

　　福田的近期规划为：“十五”期间，汽车产销量达到45万辆以上，销售收入超过360亿元，努力使福田汽车成为国内最具竞争力和具有国际影响力的汽车品牌。长远目标则是：做大做强，进入世界500强。

　　　

　　资料来源:经济日报