|
海尔按品牌综合实力排名居世界白色家电品牌第二位,但海尔的单个产品在世界同行业的竞争力还有待提高
日前,在海尔创业19周年纪念大会上,青岛海尔(600690)母公司海尔集团总裁杨绵绵宣布:2003年,海尔全球营业额预计突破800亿元,折合97亿美元,年平均增长速度保持在70%。海尔的规模已是世界500强入围线的12/13。
然而,在这样的业绩面前,无论是张瑞敏,还是杨绵绵,甚至海尔的普通员工,他们谈论最多的不是荣誉和业绩,而是外部竞争环境的变化带给他们的压力和挑战。
张瑞敏说:海尔19岁了,但在国际化的道路上,我们还是个孩子。杨绵绵说:目标必须有竞争力,海尔有竞争力的目标是世界名牌,在这样的目标面前,海尔还有很大差距！
多年来,张瑞敏始终在创造世界名牌的道路上孜孜以求。2003年是海尔实施市场链业务流程再造的第五年,也是海尔全面实施国际化战略的第五年。
五年来,海尔进行了一场彻底革命。海尔市场链流程再造打破了传统企业的直线职能式的结构,以扁平化、信息化、网络化为宗旨打造无边界的企业,推倒企业内部职能壁垒和企业外部的墙,建立市场压力的传导机制。海尔计划再用五年时间,把企业的一张财务报表变成3万张财务报表,把每一个员工经营成自负盈亏的老板。在海尔内部,部门与部门之间、员工与员工之间的关系也发生根本转变,从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。
与此同时,海尔从1998年开始向国际化转移。在国际化战略阶段,海尔首先是加快出口,通过加快出口促进本土化设厂,通过本土化设厂来创造本土化名牌,通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源,然后整合更多的资源,增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。
通过当地设厂和本土化的名牌运作,海尔获得了更多的全球用户资源,定单增加了很多,原来13个工厂都是海尔投资或合资的,而现在有了定单,可以找很多工厂来代工,海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资建厂,而在全球的制造基地却增加了9个。这9个制造基地叫做国际合作工厂,只是拿来定单生产或承包一两条生产线,这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营网络。这个网络可以有效地规避风险,比如现在的反倾销风险,乃至更麻烦的技术壁垒。
海尔人清醒地认识到,这是一个流通决定制造、流通决定规模的时代,面对大客户、大定单、大资源,海尔通过实施市场链业务流程再造,加快了销售渠道的变革与拓展的步伐,以变制变,参与大流通。
目前,在海尔的营销网络中,新业态发挥着越来越重要的作用。在跨国大连锁、本土大连锁、大商场、加盟专卖店、专营店构成的网络中,2003年,海尔销售份额在大连锁渠道占据的份额比去年同期增长1倍多。在海外市场,大客户始终是海尔开拓海外市场的主渠道,目前,海尔已成为欧洲12大连锁店和美国10大连锁店的世界级供应商。2003年,海尔产品全面进入全球TOP10大连锁和国内全部大连锁渠道。
似乎海尔与世界500强的距离越来越近了。但海尔的单个产品在世界同行业的竞争力还有待提高。从这一点来看,海尔的国际化战略还有很长的路要走,第20个年头,是海尔的又一个起点。
|
