新 希 望 以购并整合推动乳业大发展

　　访四川新希望农业股份有限公司总经理黄代云

　　从去年开始,在全国各地收购了12家区域性龙头乳品企业新希望 以购并整合推动乳业大发展

　　四川新希望农业股份有限公司(000876)从去年开始大举进攻乳业,现已在全国各地收购 了12家当地的龙头乳品企业,囊括了安徽白帝、重庆天友、四川阳坪、成都华西、杭州双峰、杭州美丽健、云南蝶泉、青岛琴牌、长春苗苗、保定天香、昆明雪兰等地方性知名品牌,完成了战略布点。12家乳品公司的年总产能现已达到30万吨。新希望的黄代云总经理把新希望的乳业发展总结为三个阶段:去年是并购年、今年是整合年、明年将迎来大发展年,对现有资源的有效配置和整合是今年的重头戏,这包括硬件建设如产品结构调整、设备配置、技术改造和软件建设如品牌建设、企业文化建设、人才引进、组织架构及管理制度的建设。

　　黄代云说,去年是以外延扩大再生产的收购为主,抢占乳业滩头,今年以内涵扩大再生产的技术改造为主,巩固根据地。公司目前已累计投入技改资金1亿元,同时加强与乳品生产相配套的奶源基地的建设,并与国内外多家科研院所合作建立全国一流的乳品研发中心。

　　黄代云说,新希望对乳业的整合坚持可持续发展和协调发展,以形成整体优势和后发优势,因此软环境的建设尤为重要,这体现在以下几个方面:

　　一是组织架构及管理制度的建设。这需要解决两个问题:谁去整合?靠什么整合?新希望延揽了来自全国各地的乳业精英人才,组建了乳业事业部,这是一支高素质的专业管理团队,是乳业管理框架的最上层,负责指挥协调、统筹决策。新希望的管理目标是打造具有新希望特色的中国乳业一流的管理软环境,在此目标下有着一套完整的乳业管理制度,其中具有新希望特色的包括:第一,授权体系的建立,即乳业事业部与分子公司之间的权限划分、乳业事业部与股份公司之间权限的协调和分工、乳业事业部和董事会之间的制约和平衡关系,同时每个公司都成立由总经理、财务主管、副总经理和销售经理组成的领导小组,负责重大问题的集体决策,每次决策均有完备的会议记录和签字,这是审计监察的依据。这样,集权和分权和谐统一,保证决策的合理合法合规；第二,财务直管体系的建立,各分子公司的财务主管实行总部委派制,由董事会聘任并定期轮换,财务主管不仅对各分子公司的总经理负责并同时对总部负责。这样,经营权和所有权的分离形成一个完善的激励与约束相结合的机制,实现财产的保值增值；第三,成本控制体系的建立,首先是对生产全流程的计划安排和资金控制,尤其是大宗原材料的采购由总部统一实行面向全球的招标采购。其次是确定成本目标,层层分解执行。再次是要求干部带头开源节流,由于乳业已进入微利时代,谁有成本控制优势,谁就有市场竞争优势,而新希望多年产业经营的一个立足点就是成本控制；第四,建立一套收入与绩效挂钩的工资分配体系,岗位确定工资,彻底消除论资排辈,激励骨干人才。

　　二是企业文化建设。新希望是国内最早一批创业的民营企业之一,有着自己成熟的企业文化。新希望收购的12家乳业企业几乎都是当地的国有企业,新希望在进入及经营的过程中,民营及国有两种机制下所形成的观念难免产生碰撞,但最终总能找到平衡点并用制度形式固化,这一方面靠深入细致的思想政治工作,另一方面靠激励机制和管理机制。在这一机制下,云南蝶泉乳业今年上半年创出了668万元的利润,同比增长110%,公司发出了乳业学蝶泉的口号,以感召其他分子公司。新希望还把12家并购企业的骨干人才请回总部进行培训,使他们熟悉新希望的经营理念和文化制度,对外聘人才也是如此。

　　三是品牌建设。新希望的品牌战略是多品牌战略。新希望乳业现已拥有十多个地方品牌,这些都是当地的知名品牌,在此基础上,新希望计划推出全国性的旗舰品牌,抢占原有地方品牌的市场盲点,形成新的增量,实现旗舰品牌和地方品牌的差异化竞争。

　　黄代云对未来进行了展望:今年预期实现主营业务收入12亿,技改完成后乳品年产能明年可望达到50万吨。新希望的乳业发展目标是从西部乳业大王成为全国乳业生产的龙头企业之一。上海证券报记者诚意