ST猴王11个亿的“唐僧肉”

　　本报记者 姜业庆

　　 对于昔日的大股东猴王集团来说，猴王股份是再好不过的“唐僧肉”。

　　 　1993年11月，猴王股份在深圳交易所挂牌交易，是全国最早上市的一批企业之一。发行后猴王共从股 市募集资金1.12亿。

　　 1993年猴王股份的分红方案是10送7并派发1元红利，按照此方案，猴王集团作为控股股东的收获是 ，拥有7235.2万股国有股以及400多万股息。

　　 1994年，作为控股股东的猴王集团有一个意外之喜，买卖其他股票及债券获利752万，胜过上年分红 ，资本利得显然更诱人。可惜自身股票无法流通，眼看猴王股份的高股价却只能望洋兴叹。

　　 　　资本运营的诱惑使猴王集团另辟蹊径，要求下属各单位和企业抽出专门人马，司职炒股。虽然国家明令不准 企业投资炒股，但这并没有动摇猴王集团″投资炒股″的经营理念，只是将投资转入“地下”。

　　 同时，从1994年开始，猴王集团以追求企业规模为最高发展目标，以收购、兼并和联营为主要方式，制 定并迅速实施“三百”方针，即100家工厂、100家公司、100家经营部。集团按照既定计划将自己推入了快车道。

　　 投资股市和企业扩张都需要钱。对于猴王集团来说，其下属企业中资金最富裕的就是上市的猴王股份：在首 次上市募集的资金中，猴王股份留出4530万作为流动资金的补充，到1993年底，其对流动资金的补充为6080万。 更为便利的是，由于当初由国有企业改制上市时不彻底，猴王集团和上市公司在人员、财务和资金上没有做到“三分开”，集 团可以随时从上市公司提钱。

　　 控股股东由此将上市公司的融资功能放大。从1994年，猴王股份的财务报表中“其他应收款”一项开始 有了明显增长。当年年末数为4.05亿，比上年增加2.73亿，对此的解释是“应收关联公司往来增加”。上市公司开始 一步步变成母公司的“提款机”。

　　 在随后几年里，猴王集团所属企业遍布全国24个省市，在香港、叙利亚、阿联酋等地均有公司及办事处， 最多时企业数目达300多个，横跨机械制造、房地产、水陆运输、广告装饰、纸箱包装、保健饮品、酒店旅游、电脑开发、 证券等几十个行业。

　　 而在猴王集团自以为是生财妙道的股市，从1994年到1996年，集团在宜昌、深圳、武汉等地开设了 136个账户，为炒股共投入10亿元。

　　 猴王集团没有这么多钱，其投资资金大多来自猴王股份获由猴王股份作担保贷款。1995年，猴王股份采 用现金方式派发红利，每10股派发1.5元，猴王集团应得1200多万。但对于已经张开的资金缺口，这些钱只是杯水车 薪，当年猴王股份的“其他应收款”仍为4亿。

　　 1996年，集团盲目投资和炒股的后果开始昭显出来。猴王股份“其他应收款”上升为5.66亿，其中 绝大部分为集团所欠。同时公司的利润也连续第三年下滑。在母公司的大笔资金提取和市场疲软的双重打击下，猴王股份逐渐 失去了最初良好的增长势头。

　　 猴王集团依然需要资金，虽然此时它手中的股票市值可达5、6亿，但由于无法流通变现。而猴王股份在被 母公司抽取几年资金后，发展放缓。母公司对猴王股份的支撑热情大减，加上自身所欠猴王股份债务过高，便想到资产置换。

　　 于是在1996年的报表中，猴王股份高价买进集团的11家企业，同时将3家优秀企业低价出售给集团。

　　 资本置换之后，猴王股份开始间接为母公司的担保和借款担负责任，同时公司经营业绩的压力也越来越大。 猴王股份也成了“过河的泥菩萨”。

　　 1997年，猴王集团清点炒股所得，发现直接损失近3亿，由此形成的债务为2.24亿。于是，1998 和1999两年间，由猴王股份担保，集团共从金融机构借款2亿多，同时继续和上市公司作一些资产置换的游戏，来抵消自 己的巨额负债。此时的集团已经不再想如何保持上市公司的良好增长性，而是关心自己如何能从上市公司抽取更多的资金。

　　 上市公司的融资功能由此被放大，控股股东无法从猴王股份的高股价中获利，便从上市公司中抽调资金炒作 其他股票。同时，从上市公司大量借款支撑母公司的快速扩张。就这样，上市公司的血被抽干。