陈玉荣

　　21世纪，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化进程的加快以及中国加入WTO之后，我国彩电业正在悄然地出现一场新革命，彩电业的市场格局也正在发生着前所未有的新变化。品牌繁多，如长虹、TCL、康佳、创维、格力、美的、格兰仕、科龙等国产品牌，再加上国外彩电企业大量登陆中国市场，使得曾一度辉煌的彩电巨头们举步维艰，市场越来越狭小， 愈来愈多的企业面临着更加激烈的竞争和较少利润的巨大压力，许多公司甚至不得不深陷在价格战的恶性循环中。很显然，传统的经营模式已不能适应新的市场环境，企业必须从全新的角度审视自己的市场定位和经营手段，必须另辟蹊径，才能脱颖而出并成为我国彩电业的市场领导者。

　　在残酷的事实面前，长虹公司经过多方面的调查研究，决定走出一条“科技兴企”之路，高科技成为长虹的核心选择战略，于是，伴随着背投彩电日益成熟的技术，巨大市场的形成，长虹在新世纪的曙光里推出精显背投彩电，2001年1月1日，长虹果敢地宣布中国首台精密显像管电视机迅速下线的消息，并且已经率先在自己的业务组合中识别出最有前途的增长机会。因为早在2000年1月份，长虹为了提升长虹产品在国际上的市场竞争力，先后与多家国际著名大公司建立了技术联盟，并成立了长虹—东芝、长虹—三洋、长虹—飞利浦、长虹—MI、长虹—斯高柏(C—CUBE)等九大中外联合实验室，这些联合实验室正是长虹进行全球化技术资源整合的快捷方式，在2001年里为长虹抢滩高科技家电领域提供了坚实的技术保证。2001年7月由中国人自主开发的、具有世界一流水平的高端产品精显背投在长虹诞生了。以60赫兹逐行扫描为核心特征的长虹精显背投一上市，立即在全国范围内形成了一股消费热潮。据统计，1999年，全球每年背投销量达到300多万台，其中美国市场占了60%，欧洲占30%。而我国的背投销量却仅有4795台，但是到了2001年，销量已经达到了20万台，长虹精显背投的市场销量更是以平均每个月300%的速度递增，市场占有率一路飙升至18.5%,在成都等重点城市的市场占有率高达40%以上。

　　与此同时，长虹精显背投的海外定单也陆续飞来，国内外市场上的出色表现，使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势。因为一个精显背投彩电的成本平均下降了一半。相对于我国彩电行业的平均成本而言，人力资源成本也从销售额的25%—35%下降到20%—23%。这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务，并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制，成为我国精显背投市场上的先行者，同时也成为长虹在2001年盈利增长的最大来源，为长虹现在和未来的业务增长提供了有力的帮助，并使长虹真正地从价格战中跳了出来，并且成为中国高端彩电市场的领跑者。根据最新统计数据显示，长虹在彩电业的市场份额远远高于其他3个最大竞争者康佳、创维、TCL的市场份额，并且名副其实地成了2001年彩电市场上的最大赢家，长虹彩电在2001年再次获得了全国销售量第一名，长虹的品牌价值也以261亿元荣登中国电子行业的较前列，长虹的高速发展无可厚非地使其成为了中国彩电市场上遥遥领先的领跑者，长虹在彩电市场上的出众表现也为其一举赢得了“中国最大的彩电基地”和“中国彩电大王”等称号。

　　那么，为什么在我国彩电行业竞争日益激烈的情况下，长虹精显背投产品却能够始终处于领先地位，并且取得了如此骄人的成绩呢？笔者经过认真仔细地研究之后认为，除了该产品凭借高科技的威力，占领市场制高点以外，其主要原因就是长虹的决策者们事先已经认识到了长虹精显背投产品的市场价值最大化原则，并充分地利用这种原则，把长虹精显背投产品的市场价值发挥到了最大化的程度。

　　所谓价值最大化认识，简称MVP(Maximun Value Perception)，即寻找和满足最佳消费者(premium customer)最高层次需求。只有这样，才可以创造出一种要求完全价格的价值。MVP是一种国际上比较流行或通用的概念。对于像长虹这样比较成功的我国彩电企业来说，是通过MVP来创造其拳头产品精显背投的产品和服务中的新价值，从而在竞争市场上区别于其他公司，并向它们所称的乌托邦或完全价格迈进。

　　这是因为，长虹的决策者们充分地认识到，要想取得长期的市场领导地位和巨额的市场盈利点，其唯一的方法就是要不断地创造市场新价值，并且除此之外，别无蹊径。也就是说，一个企业只有不断地向自己的产品或服务注入新价值，才能够在激烈的市场竞争中获得佳绩。这就是长虹的决策者们对其产品精显背投的价值最大化的独特认识。

　　从目前国际上所有最成功的市场领导企业来看，几乎都是建立在差异化战略的基础上。换句话说，它们是向消费者提供某些价值，使它们的产品或服务区别于竞争对手。鹤立鸡群本身就能创造出一种价值，使实现产品或服务的真实价值成为可能。

　　不幸的是，几乎所有我国企业在市场经济运营过程中，都倾向于将它们的精力集中在价格或成本上，而不是放在它们的“价值创造”上。大多数竞争性品牌之间没有什么显著的区别，价格在作为购买决策时就成了一个决定性的因素，价格战也就不可避免地产生了。在价格战中，唯一的目的就是生存，没有人是赢家。价格战仅仅鼓励消费者们只注意商品的价格标签，而不是商品自身的价值或益处。尤为甚者，消费者们总是牢牢记住最低的价格。一次价格战的最终结果就是整个产业的经营收入和利润损失殆尽，以致要花上好几年的时间才能恢复元气。例如在经历了短暂几年的辉煌之后，“牡丹”彩电不那么耀眼了，“黄河”彩电的水变浊了，康佳彩电亏损了7个亿。

　　为了使长虹的服务价值最大化，早在长虹的拳头产品60赫兹逐行扫描为核心特征的精显背投还未曾研制成功时，决策者们就比较敏锐地把信息和市场价值最大化作为企业的两种特殊资源，希望通过建立全面、及时的信息系统为企业在市场上的先行决策服务。早在20世纪90年代初，长虹就关注MIS/MRPⅡ在国内的应用情况，1995年正式提出在企业内部实施集成的管理信息系统，并成立了信息化建设办公室对当时的MIS/MRPⅡ软件产品及其应用进行了调查和研究。通过论证，长虹于1999年引进德国SAP公司的SAP R/3系统，并聘请SAP中国公司作为该项目的实施伙伴，采取“总体规划、分步实施”的策略，从1999年11月1日开始实施财务管理、销售与分销、采购和库存管理、售后服务管理等模块，长虹的管理人员、技术人员和SAP公司的咨询顾问一起，完成了业务流程分析、业务蓝图制定、系统安装调试、系统配置、二次开发、管理问题清理、人员培训、数据准备等一系列工作，于2000年7月16日一次切换成功，开始运行。

　　凭借于上述先进的信息化售后服务管理体系的支撑，长虹的精显背投产品不仅以产品的高质量、高技术闻名于世，而且以优异特色的服务体系赢得人心。长虹的决策者们认为，服务组织在市场营销中面临3个任务：一是它必须在提供物、交付物或产品形象上提供差别化；二是它必须管理服务质量，以满足或超过顾客的期望值。对最注重顾客导向的公司必须有战略观点、高层管理当局有负责管理传统、高标准、服务绩效监督制度，满足顾客投诉的制度，使员工和顾客都满足内部环境；三是它必须管理它的工作生产率，包括提供员工的工作技巧，通过放弃某些质量来增加服务数量，使服务产业化，增加新的解决方案，设计更为有效的服务，鼓励顾客用自己的劳动代替公司的劳动，或利用技术以节约时间和金钱。

　　正是由于这种原因。长虹决策者们秉承“顾客至上”的宗旨，并且始终认为“顾客是企业永远的衣食父母”，坚定地以让用户“买得放心，用得舒心”为最终目标。例如，随着服务经验的积累和丰富，长虹决策者越来越深刻地认识到单纯的售后服务绝对不是“万能药”。真正的售后服务，提倡的是向用户提供一种“零维修”的经营理念，即以对消费者认真负责的态度，把问题和麻烦留给自己，把方便和可靠带给用户，让消费者可以放心地使用自己的产品，免除后顾之忧，同时也为企业节省了大量维修服务人员，降低服务成本，从而进一步加强科研开发、市场营销和生产环节的运作能力。因为消费者购买产品，首先看中的是产品质量，然后才是切实的售后承诺，只有优质工艺上产出来的优质产品，只有变售后服务为售前保质，达到无保修的质量标准，才能吸引更多的顾客购买长虹的产品。

　　为此，长虹特意地为其精显背投产品在全国范围内建立了24小时接听用户电话进行调度的客户服务中心，还在全国组建了由30多处阳光网络服务中心，300多个阳光网络服务管理站，8000多个售后服务特约站点、40000多名各种服务人员、1200多辆阳光特快服务车组成的售后服务大军。这种层层把关的服务网络和中心的存在，保证长虹做到售出的精显背投产品100%受控。进入2002年后，长虹精显背投产品在原有服务的基础上又进一步严明了纪律，强调贴心服务、规范服务、诚信服务，同时推出了阳光“一线通”服务的新举措。所谓阳光“一线通”是指客户只要打一个电话就可以买到自己喜欢的产品，不用担心商场是否有货、是否运送等一系列麻烦，即精显背投产品的售前(促进和价值增加服务)、售后(顾客服务部门、维修服务)等一条龙服务，从生产线到配送再到派出服务人员、反馈用户信息，每个程序都进行严格控制，注重规范，实现服务质量的全面提升。这样不仅能最大程度地满足客户需求，而且还降低了产品成本，实现了厂家和用户的双赢。这些规范化、标准化、专业化的严格服务，使长虹精显背投产品的高质量得到了保证，赢得了国内消费者的认可和同行的赞许。一时间，广大消费者言“精显”则必提背投，言“背投”则必提长虹。精显背投的成功一方面归功于其自身先进的技术水平和可靠的产品质量，另一方面则归功于长虹对背投消费者的特色服务。

　　与此同时，长虹阳光网络售后服务体系还从国内延伸到欧洲、美洲、东南亚、俄罗斯、大洋州等地区。长虹产品销到哪里，服务就到达哪里。长虹的服务犹如阳光一样照到个角落，也温暖每一个长虹用户。

　　此外，长虹还聘用2000多名科研人员，每天进行研究和质量监控，从而保证其产品在全国范围内自上市以来一直处于市场的领先地位。企业的技术创新能力实际上是企业的核心竞争力，它主要包括现有的成熟技术生产用户需要的产品或服务的能力，获取和创造新技术的能力、培育和利用工程技能和生产作业技能的能力等要素。建立在技术创新基础上的产品品质是稳定可靠的，也就可长久取信于消费者。于是，他们对产品的价值化认知提出了下列问题，并做出了明确的解答：一是你是谁？二是你知道什么？三是你做的一切为了谁？四是什么使你独一无二？如果你时常地问一问他们，你就可能对你所了解到的内容大吃一惊的。

　　总之，通过以上分析可以看出，在我国彩电行业竞争日益激烈的情况下，长虹精显背投产品之所以能够始终处于领先地位，并且取得了如此骄人的成绩，其主要原因就是因为长虹决策者们通过对其拳头产品精显背投的价值最大化认识，依靠独特的产品价值差异化优势，不断地创造产品和服务中的新价值，来赢得了消费者的信赖的。因此，笔者在这里也希望我国诸多企业能够借鉴长虹的经验，从苦练企业的内功入手，不断地提高产品质量和服务质量，并为我国的经济建设做出自己的应有贡献。

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