复出后的倪润峰豪情不减当年。他复出后做的最重要的两件事，一是治理长虹的“大公司病”，二是推行长虹的国际化战略。他说：长虹这两年患了“大公司病”，这种病一患，机构庞大，层次也多，再加上推行ERP，推行电子化的信息管理体系，不但没起到正面作用，反而拖了自己的后腿。长虹的最大敌人就是自己。

　　对于做大还是做强的问题，倪润峰指出：“市场上一直有人在争论，一个是大的概念 ，一个是强的概念。有人说某某企业只做大而不强，也有人说我们是强而不大，这实际上是走了两个极端。我以为概括起来看最合适，任何有志的企业既要做大又要做强。单有强没有大也不行，因为你没有量的支撑，就没有市场的支撑。你说我的东西很好，但量很小，那么你的品牌不会对大家产生广泛的影响。只有你的品牌所带来的产品能够为多数人服务，大家才会拥护你的品牌，所以大和强是必须结合的。另一个是效益问题，有的是近期效益，有的是中长期效益，这是企业战略上的选择。比如说我现在赔一点，但今后我是要赚大钱的，这是一个战略的选择。我的选择是既要大又要强。两者之间要选择一个好的结合点。”

　　倪润峰说：“我想变大公司没错，我希望长虹销售额超过GE，但那只是我的目标，你具不具备这种能力？如果不具备，过早地摆出这种架式，可能会过早地得上‘大公司病’。怎么处理企业的问题，怎样保持企业的快速性，外界的要求也只是一个目标，自己得量力而行，不能硬着头皮上。” (汲东华)

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