唐志军

　　如果说青啤96年以前是“守势”，那么96年以来就是一种全新的“攻势”。青啤决策层认为，名牌不是“保”来的。也许借签了荷兰足球全攻全守风格的启示，在当时内忧外患的背景下,青啤从低成本扩张战略到整合构筑平台，并再掀升级式并购风暴，一个经济界颇感震惊的“三级跳”，为青啤拟在2003年百年大庆时跻身世界啤酒十强打下了坚实基础。

　　起跳的背景

　　1984年，日本三得利公司率先抢滩中国的啤酒市场。从那以后，几乎所有的世界知名品牌在中国都找到了合作伙伴。

　　尤其到了90年代初期，国际诸多知名啤酒商在国外啤酒消费市场日趋饱和、竞争日益惨烈的形势下纷纷将目光投向了中国这个具有极大潜力的市场。

　　有位英国的商人曾算过这样一笔帐：如果每个中国人都买他一顶帽子，那他们即使把全英国的厂子都开足了马力生产，恐怕也满足不了这个庞大市场的需求。

　　同样的思维、同样的计算公式，使得国外啤酒商欣喜若狂：如果每个中国人一年喝上一瓶啤酒，那么，利润就会翻上无数倍。

　　在一种“四年亏损、四年保本、四年赢利”的经营战略指导下，到1999年初，中国境内生产的外国品牌就有46个，全国中外合资啤酒企业95个，数量占了啤酒企业总数的17.2%，产量占了总产量的32.9%。

　　与此同时，国内啤酒行业也是“山头林立”，高峰时几乎形成了县县出啤酒的“壮观”场面。青啤人形象地把此比喻为：“前有狼，后有虎，中间还有一群小老鼠”。

　　就在这样的环境中，国内啤酒生产企业学会了竞争，并在竞争中逐步壮大起来，这方面无疑是以青啤为代表的国啤占了上风。

　　到了90年代末，啤酒行业形势发生了极大的变化，洋啤酒纷纷兵败中国，国内啤酒业并购整合如火如萘。

　　青岛啤酒在这样的背景中，实施了成本的扩张战略，由近及远，合理布局，一手办国内、一手办国际，总资产从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从1997年的34.08亿元增长到了59.45亿元，全国市场占有率从97年的2%提高到了2000年来的8.34%，“龙头老大”的地位不可动摇。

　　众诸候加盟与一级跳

　　3年前，青啤的产销量为56万吨，而到了2000年就达到了186万吨。

　　据青啤集团最新数据，2001年前6个月其产销量突破了120万吨，预计2001年全年产销量将达260万吨。

　　上述数字让经济界和业内人士不免吃惊：青啤靠什么迅速膨胀了起来？明眼的人看的出，20世纪90年代中期觉醒的青啤，早就看到了不久将要“入世”的“大限”，在洋啤“退潮”，本土啤酒纷争的最佳时机，青啤审时度势，在以规模促发展战略指导下，迅速出击，抢先攻陷了众多的“诸候领地”。

　　尽管这种“攻城拨寨”在前期是粗放的，但这为“二级跳”、“三级跳”奠定了基础，也省去了将来加入WTO后，在整个国际市场与跨国公司一拼高低过程中扩大地盘的艰辛。

　　有人计算过，如果自己投资兴建一个200万吨啤酒企业，仅直接投资就需60亿元。而青啤收购何北廊坊5万吨啤酒厂，仅用了400万元；收购日照啤酒厂，仅用1000万元；收购山东花王啤酒厂，也仅出资1250万元。加上后期收购的“嘉士伯”和“五星”等，青啤在短短几年间，采取破产收购、政策兼并，控股联合三种方式，并购了数十家企业，投入资金只有十几亿，但由此却至少扩大规模200万吨。

　　好一个“一箭双雕”的扩张战略，明眼人看得出，青啤在扩大企业规模的同时，更重要的是先下手为强，抢占了市场哟。

　　巧舞双刃剑与二级跳

　　研究青啤前期扩张战略，有一个十分有趣和不容回避的问题是，青啤先是拿下齐鲁，后据长江天险，再南下珠江三角洲，然后挥师西进和北上，地盘的扩大，规模的膨胀，他们能消化的了吗？

　　从经济学角度看，企业并购本身就是一项高风险的投入，成功与失败的概率几乎是对等的，有人把这二者比喻为“双刃剑”。

　　青啤管理层认为，能否并购成功，能否尽快消化并购并企业，关键不在于购并多少企业的多少，而在于消化手段正确与否，关键要看运作的能力。

　　这方面最有典型定义的是青啤早期购并的扬州和西安汉斯啤酒厂，因系列操作手段不符合市场经济规律，这两个企业非但未起死回声，而且每况愈下。后在青啤大规模“圈地”的1988年，被购并的企业多了，这两个企业反而开始了扭亏为盈，尤其是青啤西安公司发展迅速，2000年共完成啤酒产消18万吨，实现利润7800万元。

　　怎样解释其中的奥秘？青啤的实践告诉我们，青啤的资本扩张只是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺技术和人才的扩张，说到底就是青啤优势企业文化的扩张。

　　当今流行的说法叫“克隆”，其实，青啤先是青岛本土打造出了一个市场化的、富有生机的新青啤形象，并且通过不断修正、优化、形成了一套独具特色的市场化运营机制、管理模式和企业文化，然后用这一套模式“克隆”被购并企业的制度与管理。

　　青啤独到之处不是它的简单“克隆”、“复制”，这其中的玄机是在它的运营模式上得到充分体现，这也就是“二级跳”的内涵。

　　通常报道中说，青啤从前期目标选择到后期消化整合，都已建立起一个资本运作的平台，一方面能对并购企业顺利整合消化，另一方面有一套规避风险的战略和运作机制，确保了在大整合中化风险的财富。

　　以财务和市场风险防范为例，青啤集团选派财务总监，实施收支两条线。同时，设独立法人，建立自主经营、自负盈亏、自我发展的子公司，集团只对其负有限责任；另外组建事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导，统一产供销，统一市场管理。再有，为贯彻推行青啤管理模式，他们还专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将其管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。有人称这套管理模式为对购并企业消化整合是个“重头戏”。

　　“重头戏”的重头剧幕当属青啤集团99年11月以3800万元并购的青啤三水公司，经这一整套模式的整合后，这家公司于第二年的10个月就实现利润400多万元。

　　新世纪风暴与三级跳

　　2000年末，青啤按兵不动，“燕京”入鲁、“华润”突起，给所谓的“三国演义”蒙上了神秘的色彩。

　　而此时的青啤自有打算和它的运作战略方式。

　　2001年，青啤公司相应制定了“系统整合，机制创新，提高核心竞争力”的工作方针，这让一向关注青啤的人们不免产生了一种错觉，青啤不再扩张了吗？了解内情的人知道，青啤是要在加固“平台”的基础上发起新一轮冲击，不然，一贯强调做“大”才能做“强”的青啤，该如何面对即将加入WTO的新的国际竞争，该怎样实现青啤跻身世界啤酒十强的目标。

　　今年1-6月，青啤集团产销量突破120万吨，比2000年同期增长40%；实现销售收入27.8亿元，同比增长了42.6%。青啤兼并的38家企业，除了3-4家处在必要的调整期外，其余全部赢利，赢利总额占到集团总利润的1/2强。

　　具体的喜人势头表现为：青啤华南事业部产销量和经济效益连续创下功史新高，它完成全年任务的96%，使青啤在广东市场占有率上升至第2位；华东事业部所属5个生产企业，上半年产销量同比增长65%；北方事业部实现产销30多万吨。西安汉斯啤酒厂在自身实力不断壮大基础上，也走上了“低成本扩张”之路，先后兼并了渭南和江中啤酒厂，在陕西市场形成了统一品牌，统一营销网格的新格局；淮海事业部增势更猛达到了190%……。

　　6月28日，青啤在新加坡签署协议，以8500万元人民币收购了福建酿酒厂(新加坡)私人有限公司独资拥有的第一家(福建)啤酒有限公司51%的控股权。

　　从而，在并购市场已沉默了半年的青岛啤酒，再次掀起了“七月并购风暴”。

　　当然，我们不仅关注此次并购后青啤的规模将增加100万吨这个数字，而且更加关注青啤在整合后的战略走势。

　　随着WTO距离国门越来越近，在90年代末期纷纷兵败中国的洋啤会“卷土重来”，这恐怕亦是一个不争的事实。

　　又是一个重大的背景。青啤人抢先扩大的地盘规模，加上潜心的消化和整合，此次的收购，不能不说与“一级跳跃”时有很大的不同。青啤的目光，已不是简单定义上的扩充，他们懂得与“洋啤酒”一战的序幕才刚刚拉开。

　　从树立民族工业品牌的战略高度分析，下面的战役将是异常艰苦和惨烈的。

　　经济专家指出，在一个稳定的市场中，将有3个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为70%-80%，其中市场领先者的市场份额是第三竞争者的4倍；其余20%-30%的市场份额为另外6家小竞争者占领。这就是著名的“三四”规则。

　　如今年青啤产销达到预计的260万吨，“三国鼎立”态势更加明朗，啤酒业渐渐向“三四”规则靠拢。而目前我国在册啤酒企业仍有400多家，2000年度行业三甲——青啤、燕京、和华润的产量之和，仅占全国啤酒总量的20%。但参照一下成熟市场经济啤酒行业走过的路，中国啤酒业今后发展趋势就是一目了然了。日本四大啤酒企业几乎垄断了全国产量。美国啤酒市场在1973年前，5大品牌销量占全国的63%，10年后达74%，再5年后达90%。可见，资源向优势企业集中是市场竞争的必然结果，今后中国啤酒业集中的速度将更加迅速。

　　今年2月，青啤成功进行了A股增发，募集资金7.87亿，使青啤资产负债率下降到50%以下，缓解资金压力的同时也给青啤再扩张注入很大的能量。（长）

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