中国企业应通过管理变革克服转型焦虑

在经历裁员潮后，互联网企业又开始进行管理变革。据悉，腾讯、京东等一些企业正在调整管理架构和用人机制，以应对市场环境的变化。

互联网行业经历近20年发展，以扩张为特点的市场规模红利已经结束，整个行业进入了成熟期。在争抢增量市场阶段，这些企业往往不在意成本，一旦市场进入成熟期，必须提高核心竞争力才能维持和发展。

改革开放以来，中国是一个发展型市场，体现在市场规模不断膨胀，迅速成为全球第二大经济体。市场规模扩张导致对企业管理水平的要求不高，很多企业成功属于机遇而非能力。随着国内外需求放缓，中国经济由规模经济阶段进入高质量发展时代，需要提高供给侧质量、效率以及创新能力，这就会倒逼企业进行管理变革。

当前中国企业普遍存在转型焦虑，不知道何去何从，一些企业学习互联网跨界做法，结果进入不熟悉的领域，惨败而归。一些企业家希望学习互联网的新思维新模式，实际上，这些做法都是过去的继续，即希望通过新点子、新模式改变命运。但是，竞争力的提高需要系统性变化。

国企已经推动混合所有制改革，希望借此改善企业治理，提高国企效率与竞争力，健全董事会以及雇佣专业经理人，而不是继续依靠行政任命。民企则分为大型民企以及中小微企业，前者通过上市建立形式上的现代企业制度，绝大部分中小企业还缺乏现代企业治理机制，基本上靠老板个人或家族管理。

民企管理最普遍的做法是“人治”，企业的发展主要决定于老板个人能力，尤其是社会关系。这就决定了一些民企对市场变化敏感但缺乏长远战略。在管理上也缺乏现代企业治理，只有往前冲的策略，没有风险防控的制度意识。人治的做法也导致民企认为采购企业ERP管理软件属于浪费，管理随意性过大，信息化程度低。

进入以创新为特征的高质量发展阶段后，企业家精神更重要。但是，我们不仅需要企业家精神，更需要现代企业制度。如果没有现代企业制度，完全靠企业家个人能力无法走远。只有更好的企业管理制度，才能形成能激发创造力的组织，通过计划、组织、指挥、协调、控制、反馈等手段，对系统所拥有的资源要素进行再优化配置。

华为技术创新力以及成功塑造国际品牌靠的就是管理能力。华为是在学习和引进西方企业先进管理体系的基础上，根据自身需求，进行管理创新后形成了强大的持续的爆发力。不管是上世纪初的福特，还是1980年代崛起的日本国际化企业，都是在管理创新的前提下实现了飞跃。中国企业普遍还没有建立起基本的现代企业管理制度，更别说通过创新激发更大的创造力。

企业管理并非为创新而创新，而是为了创造价值、提高竞争力。就像任正非所说，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。华为通过人才管理激发了个人和团队的创造力，在管理上做到人才能上能下、能进能出、有序轮换，与此同时，强化集体氛围，不管是业余聚餐，还是网上社区的公共讨论，形成一个沟通、协同的集体，并创造性地将公司分为前后端，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织，成为一支具有强大战斗力的队伍。

华为从一个小民企走到今天，给现在的中小民企强烈启示：不要陷入转型焦虑整天寻找新方向、新模式，应该强化企业内部的管理效率以及激励机制，将主业做得更专。中国不仅需要高科技企业，也需要优衣库、宜家、宝洁、雀巢等具有全球竞争力的传统行业巨头，现在中国传统行业缺乏市场集中度，更别说企业品牌的国际化。

中国企业刚刚走出市场野蛮扩张的红利，应该在管理上认真补课。管理不像技术引进那么容易，而是价值观主导的系统性工程。就像中国足球引进一个国际球星或大牌教练并不能改善整体水平一样，企业管理水平取决于系统改造，不是靠老板，而是取决于价值观以及由此形成的制度。中国企业如果自己不能够建立与国际接轨的企业管理制度，就无法引进国际人才并发挥作用，也就无法推动国际化。中国企业需要破除管理体制落后的障碍，从而通过国际化扩张发展空间。