苏宁环球副总裁贾森专注于美容业的海外并购,这是他的职责所在,“文体产业按照目前的节奏,按部就班的往前推进,和我们的医疗美容产业最好能结合起来,打造一个颜值经济圈”。

 为何选择韩国的医疗美容并购?贾森认为,韩国是世界排名前三的整容大国,他的医生也符合亚洲审美,当然,最终目的“还是希望引进韩国在整容产业的先进管理理念,以及他的技术人才”。

 海外并购从来不易,关键是并购完之后的团队融合,贾森认为,首先要有制度规范,第二点就是在互相交流方面学会包容,第三个就是在过程中,事件落实的保障机制。

 为何选中ID,贾森和团队下了一番大功夫,从扫街,市场调研,到看财报数据,挑尖端技术。“ID的下颌骨技术,是整容里面是最高难度的一项技术,它是全球第一”,多种角度的尽力调查,让他选择了ID。

  

(以下文字根据嘉宾视频资料整理)

 做并购,最重要的是能否辨别出好的标地,其次你自己有能力去把它控好,完全依赖一个不是自己的团队,或者尚未整顿好的一个团队,去让它成为一个业绩。成了,是望天收;失败,将为你带来巨大的风险。

 

 苏宁环球并购战略

我们苏宁环球从2015年开始提出拓展新业务,拓展转型以来,大部分领域集中在了文体、健康、还有一些金融领域。目前苏宁环球有一个具体做投资的团队,苏宁环球资本。我基本上以苏宁环球资本为平台,进行一些产业整合以及一些我们看好的项目的早期投资。这个团队目前在上海,大有一二十人。这中间包含了我们的投资经理、法务、财务等相关的专业人士。

我目前担任的是苏宁环球资本的执行总裁,意味着这个团队基本上由我来负责。比如说健康产业,我们可能继续往上游走,新技术、药品等等,把我们的健康产业链打通。文体产业按照目前的节奏,按部就班的往前推进,和我们的医疗美容产业最好能结合起来,打造一个颜值经济圈。再比如我们这个FIC的战略投资,有一些演艺经纪方面还有天团培养这方面的资源,可以和我们的医疗美容产业行成一个互补,在这个方面我们会做更多的工作。

 

为何去韩国进行医美项目并购

去韩国并购是因为,韩国整容术占比在整个国家是比较高的。从一组数据来看,韩国是世界排名前三的整容大国,巴西,韩国,美国,中国是排前几名的国家。韩国从它的人均拥有医生数量,包括整容的人数占比都是比较高的,并且在亚洲它和我们有地缘优势,所以我们到韩国去选择合作是比较贴切的。

因为医生团队基本都是亚洲人,他的审美都是亚洲人的审美,可能也更适合中国市场。我们选择到韩国去进行技术的整合,目的其实还是希望引进韩国在整容产业的先进管理理念,以及他的技术人才,在这个方面我们下了大量的功夫。

中国我了解的有些公司也在收购一些韩国技术,但是我首先要问几个问题:第一你收购的机构,它有没有能力为你在中国的医疗美容产业的发展提供支持,仅仅收购了一个公司,这公司有没有能力帮助你;第二点,我觉得从制度上,很多人投完之后,就变成一个战略投资者的姿态,你作为一个战略投资者,不太可能深度参与到他的经营里面去,为了解决这个问题,我们采取的方式是,在中国成立合作公司,我们投了ID之后,ID又拿了几个亿出来在中国和我们成立了合作公司,它占40%的股权。这样的话就把双方的利益深度绑定,才能有效的形成支持,否则有些中国企业去投了,投了之后就做一个战略投资者。然后呢?对方支不支持你?他可能没有这种积极性,你也没有一个很好的措施,能促使他自愿自发地拿出一些资源出来,那可能这个合作只是名义上的合作,不可能形成有效的战斗力。

  

并购后如何解决融合问题

【04:27】

并购完之后的团队融合,我觉得首先要用制度解决。在并购项目之初,合作之初,有很多未来有可能发生的一些问题,在制度里面都做了规范。比如说决策机制,比如说专业领域的负责制,谁来负责哪一块儿,并且什么样的事情需要到董事会决策,什么样的事情是总经理来决策,什么样的事情是分管副总决策。首先把制度搞清楚,我觉得未来的问题都会比较顺利,这是第一点在建设方面要先行。

第二点就是在互相交流方面,从心态上来讲,两国肯定是有文化差异,在沟通方面包括一些工作相处方面,我觉得彼此还要有一定的包容心。就是你要去容忍别人在一些问题上可能不符合中国人的做法,你要用一个理解的态度去看待,确确实实发自内心地把对方作为自己的合作伙伴,这样才能确保很多的事情能往前顺利推动。

第三个就是在过程中,事件落实的保障机制。大致有决策了,在落实的时候怎么跟进,怎么去督导这个落地。我们有一套比较科学的保障落地机制。

上述三点基本上能保证合作比较愉快,事情的落地进展也比较迅速。

说到投入管理,前面的工作都做好了,确实也收到一个企业,但是能不能把它管好也变得很重要。你看中国企业并购的时候,如果不太了解行情的话,比如到北美、美国去收购企业,等你收完之后,一夜之间他们人会走光。有经验的企业去收购了一个境外企业,第一件事先干嘛?先加薪。员工全部稳定住,然后再慢慢进行文化的融合,所以说这风险都是很大的。

选到好企业能不能管好,我觉得尤其重要。这也是对中国做跨境并购的人来说,最要考虑的问题。你的人才能不能跟得上,你的企业文化的融合,你能不能用包容心态看待这批员工,或者用比较好的方式来处理员工之间的融合关系,还有跨境管理等等这一系列,你的体系能不能支撑得上,这都是问题。我觉得把这些问题考虑清楚。如果说这些问题你都觉得有困难 ,没办法解决,那我觉得你还是不做得好。 

 

海外并购要注意的问题

【07:24】

其实我们看到这几年,中国企业在做海外并购成功案例并不多见,反而是失败的案例偶尔会见诸报端。

其实中间有几个问题,第一你在收购海外这个项目的时候,你做了解工作其实就有一定的困难。因为这个跨境并购最大的问题就是,你能不能真实地看清这个企业的样子。所以在尽职调查的时候,你一定要非常自信,一定要请著名投行,仔细地去做调查,要翻个底朝天。

因为语言不通,很多的风土人情都区别很大。所以不像在国内并购一个企业,我可能知道在常州那个企业,我在常州找朋友问一问,有个大致了解。但国外不行,你在调查的时候要投入非常多的精力。这是第一点。

第二法律体系不同,一定要防范风险。比如说有的是注册的离岸公司,你对那个地方的法律是不是了解,让你签的法律条款协议等等,能不能确保你的权益受到完全的保护。

第三我们国内有的时候大家看到对赌,你给我承诺业绩,我管理人不更换,做对赌,这个对赌呢做不成你要赔我钱。但事实上就在中国做对赌最后完不成不兑现的都有很多,你的权益无法保证,甚至损失都无法去追查。对赌没有任何资产做抵押,这种对赌其实意义不大。国外企业连对赌这个概念似乎是没有了,你一提到对赌他觉得很诧异,怎么会对赌了?所以说在这个前期的工作的时候一定要做得非常细致,协议的约束、各方面法律都要考虑的很清楚。 

 

韩国并购的经验所谈

【09:40】

在韩国投资的时候,我们的要求和想法就是,要投就投韩国最好最大的。我们到了韩国,韩国有条街叫狎鸥亭,是美容一条街,大部分首尔的医疗美容机构都在那条街上。首先第一个我们扫街,先去看有几家规模面积比较大的,通常来说有体量的一定程度上代表有实力,第一步把这个情况摸清楚。也使用一些中介机构投行机构推荐,们自己再去看,相互印证后,选出来几家。比如BT、legend、元辰、高栏裕德等等,然后我们进行了市场调查。当时我看了投行推荐的财务数据,还委托了市场调查机构去调查当地的韩国人。调查出来之后我们投的一定是韩国人自己认为最好的、最有品质品牌的医院,这个是具备积极意义。因为我们都知道比如在南京,本地人最看好的医院一定是最好的医院。外地人去的医院是广告打得最好的、渠道做得最好的,但医疗质量和水平绝对不是最好的。用这种方式我们锁定了ID,并且事实证明,从它这两年的经济数据来看,ID一直是比较坚挺的,一直往上走。

还有一个判断就是技术壁垒,整容行业一定有自己的技术壁垒,没有技术壁垒的可能是昙花一现,在未来三五年竞争对手就过来把你干掉。ID的技术壁垒是下颌骨技术,是整容里面是最高难度的一项技术,它是全球第一,手术量是全球最多的。就凭ID的这个技术,对它的品牌形成了强有力的支撑,在品牌的基础上它再去延展了其他的一些医疗美容业务,那就比较稳健了,所以通过这几点我们最终选定了ID。

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