大行换帅
国有大行迎来人事密集调整期，突如其来，建行和中行的党委书记、董事长候选人已然完成更迭，中行的行长人选亦颇受关注，而接下来国有大行的后续人事变动也成为行业关注的焦点。新人新气象，国有大行在新“掌门”的领导下将出现何种变革，将往何处去，更是整个金融业关注的焦点。（闫沁波）
7月31日，21世纪经济报道记者多方获悉，中国银行党委书记、董事长田国立去职，并赴任中国建设银行党委书记，提名董事长候选人。这距离他离开曾供职16年的建行，已过去了18年。
1960年出生在河北的田国立，1983年从湖北财经学院（现中南财经政法大学）毕业后，从建行北京地区一家支行起步，在16年里，一路升至建行行长助理。
此后，他在金融系统中一路获得拔擢：1999年，田国立转战四大资产管理公司之一的中国信达，其间完成了信达的商业化转型；到中信集团“中转”了约四年后，2013年5月，年仅53岁的他出任中行董事长，执掌这家拥有十几万亿资产、以国际化为特色的国有大行。
在中行期间，田国立的主要成绩之一，是领导并推动中行“一带一路”金融大动脉战略落地。根据这一战略，中行将在2015-2018年期间，对一带一路沿线国家提供相关授信1000亿美元；为投入更多资源至“一带一路”沿线，中行旗下中银香港还陆续出售了南洋商业银行、香港集友银行等功能重叠的资产。
截至2016年末，中行在“一带一路”沿线共跟进境外重大项目约420个，完成对“一带一路”沿线国家各类授信支持近600亿美元；在51个国家和地区拥有近600家海外机构，覆盖“一带一路”沿线20个国家。
建行起步，完成信达商业化转型
在建行的工作经历，为田国立日后的职业生涯打下重要基础。
公开信息显示，1983年7月，大学刚毕业的田国立从建设银行北京某支行起步，先后担任支行副行长、支行行长。积累了大约10年后，他的职业生涯开始进入快车道：1992年，年仅32岁的他出任建行北京分行副行长；1994年，他负责筹备了建行总行营业部并且担任总经理；到1997年出任建行行长助理时，田国立年仅37岁。
在担任行长助理期间，他领导和组织了当时国内最大金融机构——中国农村信托投资公司（简称“中农信”）的托管清算。中农信于1997年1月被中国央行下令关闭，其债权债务和分支机构则由建行托管。
“勤奋好学，年轻有为，胆识过人，颇得领导赏识。”曾接触过田国立的建行某退休人士曾如是评价田。
建行的经历，为田国立打下基础；行长助理的身份，更多是一个“执行者”角色。但很快，田国立便获得了独当一面的机会，其过人的胆识与才能，亦有了进一步发挥的空间。
1999年，告别服务了16年的建行，田国立以主要负责人之一的身份筹建中国信达资产管理公司。
2000年起，执掌信达的田国立领导了对中国经济开发信托投资公司、辽宁证券、汉唐证券、华夏证券和北京证券等多家金融机构的托管、重组和清算等工作。
在不良资产处置过程中，信达的业务范围也逐步扩大：从政策性资产处置扩大到商业化收购业务；从资产处置扩大到问题机构处置；从不良资产管理扩大到证券、基金、保险等多种金融服务。
在业务范围扩大的过程中，信达也逐步拿下多种业务牌照；相应地，田国立也为信达提出转型目标，即成为以不良资产管理为特色的综合性金融服务公司。
按照转型方案，信达政策性业务的剩余债转股资产和剩余债权资产约638亿元，由信达按照评估值买断；建行持有的延期十年的2470亿元的信达金融债，则剥离至财政部与信达建立的共管基金，以后通过利税返还、减持股份等多元化方式偿还。
田国立主政时期的信达，是四大资产管理公司里唯一一家能够付息率100%的公司。2009年末，田国立参与创立信达的第十个年头，信达累计向相关银行支付债券利息、向央行支付再贷款本息1966亿元；全年实现净利润43.67亿元，比2008年的利润（约12亿元）涨了近3倍，利润总额和增长速度均远超其他三家。
“这并不是我的利润高涨期，今后五年到十年才是。”田国立2010年在接受媒体采访时曾豪言。
2010年7月，信达改制，更名为中国信达资产管理股份有限公司，成为首家完成股改挂牌的AMC，此举亦标志着资产管理公司商业化转型试点正式启动。新公司注册资本251亿元，是成立时的2.51倍，同年年度收入和净利润则为218亿元和74亿元，继续遥遥领先于其他资产管理公司。
2010年12月至2013年4月，田国立出任中信集团副董事长兼总经理，其间曾兼任中信银行董事长；2013年5月，他再上台阶，出任中行董事长至今，其间还担任央行货币政策委员会委员（2015年6月）。
业内观察人士普遍认为，正是处置不良资产以帮助四大行完成上市大任、稳定中国金融体系中的出色表现，让田国立日后获得掌舵中国银行的资格。
大刀阔斧精简中行总部
田国立接棒之时，媒体用“内外交困”来形容当时的中国银行：从资产规模的角度看，中行已居四大行末位；海外业务发展不顺，国内业务遭遇“后发劣势”瓶颈时期：2008年国际金融危机后，中行海外业务遭受重创，恰逢国内“四万亿”刺激计划出台，时任中行董事长肖钢将业务发展重点向国内倾斜；但由于错过中国银行业的高速扩张期，中行境内分支机构的数量，与工农建三家银行差距较大。
新的接班人，需要为这个新的平台思考差异化竞争策略。
“银行不是泡泡糖，不比谁吹得大，而是要让客户感到满意贴心，提供最好的服务。”2013年6月，上任不久的田国立召开以“内生动力谋大局”的内部会议并声称，“中行的奋斗目标不是超过工行。”
有中行中层干部向记者表示，这从根本上纠正了“规模发展”的考核指标，转而以利润考核为重心。
田国立还在该会议上要求，各分行一把手“守土有责”和“讲政治”，需要“急总行之所急”，在之后的两年里，田国立对中行的顶层和基层，进行了大幅调整。
2013年7月中国银行年中工作会议上，田国立首次公布他为中行打造的战略目标——担当社会责任、做最好的银行，并提出“最好的银行”的七大标准。
针对七大标准中“合理高效的组织架构”的问题，中行于2014年3月正式公布其大规模组织架构调整的方案并逐步落地：原公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部五大总部被拆解；总行机构精简后只有36个一级部门和6个直属机构，总行部门数减少13个。
此番组织架构调整，暗合的则是田国立为中行设定的转型思路——通过调整结构而非做大规模来实现效益最大化。
力推“一带一路”金融大动脉
21世纪经济报道记者在采访多位中行内部人士时发现，“格局大”、“业务精”是对田的评价中最高频的两个词。
“讲政治，这是更高的要求，站的层次要高，不能太狭隘，急总行之所急，每一条建议是本位的还是谋大局的，是我使用和提拔干部的一个标准。”田国立曾在内部会议上说。
“谋大局”自然意味着：紧跟国家政策。而更加开放的中国，也使得中行开始迎来属于自己的“风口”。
2013年起，决策层提出并逐步完善了“一带一路”倡议。2015年3月，中行提出“一带一路”金融大动脉规划，要“争做‘一带一路’走出去企业的首选银行，争做‘一带一路’跨境人民币业务的主渠道银行”。
更为具体的目标还包括：实现“一带一路”沿线国家机构覆盖率50%以上，通过远程服务和海外工作组实现业务全覆盖；2015年“一带一路”相关授信200亿美元，未来三年授信1000亿美元等。
时至2016年末，中行“一带一路”战略已获得较大进展：中行在“一带一路”沿线共跟进境外重大项目约420个，完成对“一带一路”沿线国家各类授信支持近600亿美元；在此期间，中行旗下中银香港还陆续出售了南洋商业银行、香港集友银行等功能重叠的资产，将更多资源投入至“一带一路”沿线。
据中行管理层透露，截至2016年末，中行在51个国家和地区拥有近600家海外机构，已覆盖“一带一路”沿线20个国家，“初步实现了中行构建‘一带一路’金融大动脉的目标”。
田国立主政的四年时间里，中行海外业务在全集团中的贡献逐步回升，利润区“重返海外”的趋势越发明显。2016年末，中行海外资产规模登上5万亿元的新高，税前利润为122.34亿美元，同比增长39.42%；海外利润占比为36.27%，较2015年上升了近13个百分点。
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