华商基金总经理梁永强：事业部制需要“本土化”探索

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　　■本报记者 马薪婷 

　　对于事业部制，业界普遍认为，能够允许投资能力优秀的公募人才成立团队，与公司在管理费收入上分成的事业部制，在激励人才、沟通效率、提升业绩、服务投资者等方面有比较显著的激励效果。

　　而今，斯隆的事业部制在中国公募基金业悄然试水。为什么公募基金要发展事业部制？发展事业部制的公募基金公司如今是否有所成效？“本土化”事业部制在实施过程中困难是什么？《证券日报》基金新闻部专访了实施事业部制的华商基金总经理梁永强： “事业部是公募行业需要的机制，借鉴是必须的。”他认为，事业部制能够体现合伙人精神，并且一定要围绕公司自身的发展路径进行。

　　说起梁永强，与大多数基金公司老总的升迁不同，他是华商基金公司自我培养起来的总经理。从刚出校门的青春年少到如今的正值壮年，梁永强加入华商基金已有12载。伴随着华商基金从成立到发展壮大，梁永强也从筹备组成员、研究员渐渐成长为拥有自己投资体系的基金经理，直至公司总经理。2015年10月份，梁永强正式履任华商基金总经理，不仅负责华商基金的整体业务，同时又是4只混合型基金的掌舵者。

　　据介绍，截至目前，华商基金投资部已进行了事业部的孵化，成立了梁永强投资事业部和梁伟泓投资事业部（梁伟泓为华商基金总经理助理兼投资总监）。专户也通过事业部的形式，吸引了外部一些做绝对收益的人才，有其他公募的基金经理、券商自营和保险，背景各不相同。

　　“内生型”事业部制的

　　独有标签

　　事实上，早在1924年，“事业部制”就在美国通用汽车公司兴起。 时任美国通用汽车公司常务副总经理的斯隆，把公司的生产经营活动划分部门，设立若干事业部，每一个事业部是一个核算单位，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。斯隆构建的事业部制在市场上大获成功，1924年到1927年，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%。通用汽车公司也因此成为世界汽车产业中的翘楚。

　　事业部制在通用汽车公司的成功范例，在美国乃至全球兴起热潮，共同基金、投资银行、私募股权公司以及其他大型资产管理平台纷纷成为事业部制的簇拥。迄今为止，事业部制在海外资产管理行业的运作已经非常成熟，无论大中型还是小型基金公司，都普遍采用事业部制。

　　基金公司为什么要发展事业部制？

　　“事业部是公募行业需要的机制，借鉴是必须的。”华商基金总经理梁永强对此的观点是，当自身的优势以及能力积累到一定程度后，可以通过一种形式去表达，当自身的能力不足以支撑的时候，构架越全，对公司的拖累反而越大。事业部制能够体现合伙人精神，并且一定要围绕公司自身的发展路径进行。

　　然而在仔细考察思考后，梁永强对当前通行的“外延式”事业部进行了改造，在华商实施的是“内生型”事业部。

　　一些基金公司事业部的成立，往往来自于“挖角”——基金公司倾向于吸引外部投资明星加盟，并为其设立事业部。梁永强则在华商内部设立了完整的事业部养成阶梯，每位事业部基金经理都会经历“培养—激励—合伙”三个阶段。第一、二阶段适用目标责任制，当基金经理管理的规模达到50亿元或业绩达到一定标准时进入第三阶段，公司将为其设立事业部。初始规模保证了事业部在成立之初就有一定的规模支持，使得事业部摆脱了“创业起点”的时点选择难题。

　　良好的设计，为事业部可持续发展储备了人才，“在华商这个平台上，我们预计会不断地有事业部冒出来。每位基金经理都是事业部的苗子，需要公司的精心呵护和倾力培养。”梁永强说。

　　为了避免事业部在产品发行时，相互争夺前中后台资源现象，华商基金设立了产品管理委员会。事业部的发展，必须服从公司层面的发展规划。产品管理委员会对于产品线布局与资源分配进行协调规划。“不同的市场环境，对不同的事业部利弊不同，公司会根据事业部的特点和市场情况，把公司的资源有效利用起来。”梁永强说。

　　梁永强介绍，目前事业部运行良好，而且有外部人才加入，实现了“内生型”事业部“兑现”外部资源的效果。此外，华商基金在市场体系也试运行了事业部制，目前有机构业务和渠道业务两个事业部。

　　“造血”功能

　　和激励机制共融共生

　　“公募和专户之间有分隔，事业部更像一个孵化器，跟原有体系不冲突，但又是在同一个平台上，彼此的优势都能互补起来。”梁永强非常认可事业部制的改革作用：“与此相应的，激励机制也更加清晰，所有人对自己的预期都非常透明。具体到投资端是两个制度，一个是事业部制，一个是目标责任制，每个投资经理都有很清晰的激励预期。”

　　“但激励并不是最核心的，好的平台首先要能帮助平台里的人持续成长，其次才是合理的价值兑现机制。平台的‘造血’功能和激励机制互为补充，相辅相成。如果只有激励机制，没有平台的‘造血’功能，短期可能会比较好，大家都冲着兑现而来，但等到价值实现完以后，很难长期化，最后还是会流失；如果只有‘造血’功能，没有激励机制，培养起来的人也留不住，所以这两个功能是缺一不可的。”在梁永强看来，如今的华商基金已经基本具备了这两个功能：“我希望通过内部和外部资源的搭配，公募部门能够形成比较强的‘造血’能力，同时外部专户这块也形成比较强的吸引力，这样整个内外资源就能达成一个共融共生的状态。”

　　期待未来

　　出现更多事业部

　　“在推行事业部制的过程当中，最大挑战还是在管理层的胸怀。事业部的改革是一个自主经营权不断下移的过程，对原有管理架构的冲击还是比较大的，这个过程对公司管理层的要求是比较高的，需要不断的制度化、透明化和去中心化。”对于事业部改革的未来，梁永强说要看结果至少需要两到三年的时间（包括过去这一年），标志就是出现更多的事业部。比如外部事业部孵化的一些人，可以单独出去成立事业部，内部公募自己培养的又出现新的事业部，并且不是一两个，而是一批。只有再生能力形成的时候，改革才能算初见成效。

　　“形式是为内容服务的，内容要丰富到一定程度，才能有一个更好的构架支撑起来。” 梁永强表示，不仅是投研和市场，对于基金公司而言，如果未来各个业务线比如中后台、信息部门等发挥得很好，都有建立新的子公司和事业部的机会。

　　梁永强简历：

　　华商基金总经理，投资决策委员会委员，华商动态阿尔法混合基金基金经理、华商主题精选混合基金基金经理、华商新锐产业混合基金基金经理、华商未来主题混合基金基金经理。

　　经济学博士，14年证券从业经历。2004年7月进入华商基金管理有限公司筹备组工作，历任华商盛世成长混合型证券投资基金的基金经理、投资管理部副总经理、量化投资部总经理、公司副总经理、总经理。