乐视资金困局与生态格局之争：颠覆者看未知 质疑者看已知

　　乐视的“生态化反”：资金链困局与生态格局之争

　　颠覆者看未知 质疑者看已知

　　屈丽丽

　　编者按/近两年来，除了BAT之外，乐视几乎引领了互联网行业的舆论风口，一方面是市场与销售模式下的“悖论”式增长，乐视电视彻底打破了传统家电厂商的价格体系，几乎重构了电视厂商的商业模式。乐视手机更是“红海出黑马”，仅仅一年半的时间就有望达到2000万台的销售量，但另一方面七大板块协同的乐视生态却越来越超出了人们的理解能力，看似相关度不高的七大板块到底能不能，或者如何进行生态协同引发了行业的质疑。

　　如果说几个月前这种质疑还是猜测与困惑成分偏多的话，那么，伴随乐视内部资金链问题的曝光，人们开始拷问乐视生态格局的正确性，更有甚者，将这一事件上升到“骗局”的高度，由此引发了乐视创始以来最大的一场舆论危机。

　　“颠覆者看未知，质疑者看已知”，基于格局、眼界以及信息的局限，真实的乐视已经超出了一般商业思维的逻辑，所以无关对错，探索本身就具有意义。

　　那么，真正的乐视到底是怎样的，乐视的“生态化反”到底该如何理解，乐视的问题在于战略的定位性错误还是颠覆性企业不可避免的执行问题呢？本期商业案例通过《中国经营报》记者对多位核心关键人物的采访，试图从错综复杂的信息中找到一条可以理解乐视的路径。

　　资金

　　海水与火焰：丰满理想与资金链困局

　　事件的起因在乐视手机和乐视汽车。

　　2016年11月6日下午，网上开始流传乐视创始人贾跃亭在公司成立12周年之际发出全员信《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没？还是把海洋煮沸？》

　　在这封信中，贾跃亭指出乐视控股下面非上市公司部分LeEco战略实现节奏过快 ，组织与资金面临极大挑战，其中提到了好评如潮的乐Pro 3供货出现问题，对于销售前端的发力，后台服务却无法提供充分支撑。

　　“近几个月以来，供应链压力骤增，再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题，导致供应紧张，对手机业务持续发展造成极大影响。”贾跃亭表示。

　　除了乐视手机之外，乐视汽车的烧钱速度也让贾跃亭开始重新审视资金链的问题，贾跃亭表示，“一方面乐视汽车前期投入巨大，陆续花掉100多亿元的自有资金，直接导致我个人对LeEco的资金支持不足；另一方面我们的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。”

　　然而，出乎乐视意料的是，这份对问题充满“坦诚”的邮件在公开后情势急转直下，很快演化成了一场舆论危机，直接影响到了市场对乐视的评价甚至是股票市场的估值，如果按此前股票复牌最高点的价位计算，市值缩水超过1/3。比如，对于乐视手机的供应链欠款问题，华南证券就披露指出，乐视手机业务对供应商仁宝及信利的欠款合计达7亿美元。

　　欠款风波

　　同时有媒体报道援引不愿具名的供应链知情人士的话表示，“乐视欠供应商的账款确实在100亿元这个规模，供应商分别包括芯片方高通、屏幕供应商夏普、摄像头模组提供商舜宇光学、指纹触控模组信立半导体、声学模组商瑞声科技、手机代工方仁宝电脑、电视代工方TCL等公司。”

　　但是，对于厂商来说，账期是再正常不过的事情，这种根据采购金额进行的欠款计算仍然有失公允。与其相信这些没有证据的估算，不如相信供应商的公告和乐视自身披露的信息。

　　11月23日，台湾知名IT代工公司仁宝电脑（2324.TW）发布公告称，截至9月底，仁宝电脑对乐视应收账款为82.9亿元新台币（约合17.94亿元人民币），其中42.5亿元新台币（约合9.19亿元人民币）已逾期。上述公告称，目前，仁宝电脑已与乐视协商还款计划。乐视已于11月中旬依约还款，履行情况良好。

　　11月18日，在瑞声科技（02018.HK）的第三季业绩记者会上，董事总经理莫祖权表示，公司在乐视欠款问题上，3至6个月的还款期限属可以接受，但亦要考虑其欠款对公司之影响而定，强调容许欠款的期限不会太长，相信乐视欠款未来2至3个月能够解决。

　　11月30日，乐视移动总裁冯幸在给员工发送的邮件中则表示：“大家所关心的乐视手机供应链问题已经得到部分解决，产品供应将恢复正常，乐Pro3很快也将重启现货售卖。展望12月，乐视超级手机累计总销量将超过2000万台，对此我很有信心。在一年半左右的时间内达成这样一个里程碑，堪称业内奇迹。”

　　除了对现有问题的解决之外，冯幸还强调了如何实现正向现金流的路径。冯幸表示，“（乐视手机）将开启第二阶段的战略和组织升级，下一代乐视手机将配备AI技术，通过提升成本控制和用户价值运营，实现手机业务线体系的正向现金流。同时，手机业务线将进行组织调整更新，设立垂直业务线、研发平台、销售与服务平台和产品供应与交付平台。”

　　12月13日，在中国经营报社竞争力年会上，冯幸接受《中国经营报》记者采访时也表示，“就像贾总所说的，手机销量高速增长，不仅是成绩，同时放大了手机供应链的存在的短板，所以就出现了资金的压力。这个资金的压力，是既定的战略亏损还没来得及被规模的服务性收入弥补的时候，时间差形成的。我们非常清楚这个资金缺口是哪儿来的，这是我们既定缺口。”

　　“我们的预案，有没有缺口在意料之中，缺口大了在意料之外。这个缺口大了点的原因，就是前端的增速太快了，放大了这个缺口。目前60%左右的都解决了，正逐渐恢复。”

　　面临的三个危机

　　当然，不只是乐视手机，乐视汽车也获得了新的资金投入，11月15日，“乐视生态”公号发布了“LeEco和乐视汽车生态获6亿美元投资”的消息，指出当下资金难题即将化解。

　　按照乐视生态公开的信息，这笔融资来自贾总在长江商学院的企业家同学，总额为6亿美元的投资将分为两期，第一期3亿美元将在本月（11月）内到账，资金将投向乐视汽车生态和LeEco Global。参与此次投资的海澜集团董事长周建平同时表示，“这笔投资属于财务投资，不会参与未来的管理和汽车方面的业务。”

　　由此，如果没有传出的易到的欠款风波，乐视的资金链困局将逐渐收尾，毕竟按贾跃亭对乐视的战略部署，生态战略已经进入第二阶段，即告别烧钱扩张的模式，聚焦现有生态。

　　然而，作为乐视网二股东的鑫根资本创始合伙人曾强在对媒体描述乐视的处境时就提到了乐视面临的三个危机，“第一个危机就是全生态的财务危机，第二个是整个集团的管理危机，第三个就是整个社会对他产生的信誉危机。”

　　曾强告诉记者，“对于第一个危机，在乐视所有的产业链上已经表现得很明显了。对此，我们在两三个月前已经提醒过了。”然而，“贾总没有意识到这个问题的严重性，这也成了乐视本次危机的最主要原因。应该有强有力的CFO来制约这种板块间的拆借行为。”

　　在曾强看来，各大板块的钱不能换来换去，不能说拆借就拆借，因为每个板块的股东是不同的。从制度上讲，各公司的权利责任是独立的，尤其是上市公司，资金的流动和拆借都有严格的制度，无论是从战略层面，还是从制度层面来说，资金的拆借极易导致公司内控上的风险。

　　除了从制度上防范资金拆借的风险外，曾强还从根本上提出了解决资金链问题的方案，即“割舍器官”“壮士断臂”、优先发展乐视云和乐视超级电视。

　　“比起乐视云和乐视电视，乐视汽车是‘伟大的下一步’。但是，如果乐视云和超级电视这一步做不了，那乐视汽车一步就死了。”曾强表示。

　　生态

　　生态格局的争议：整体推进还是垂直做精

　　显然，对于乐视的战略执行，作为第二大股东的鑫根资本与作为乐视控股创始人董事长贾跃亭之间产生了分歧。

　　到底是要将LeEco垂直整合的开放闭环的互联网生态模式整体推进，还是先一门深入，把上市公司乐视网的业务做精做强，这直接关系到乐视控股内部的资源调配。而更深层次的背后，则直指人们对贾跃亭一手构建的全新的互联网生态模式的理解。

　　在曾强看来，乐视转型需要解决三个矛盾，首先，乐视的战略方向没错，但是战略方向的坚定执行与战略次序的优先排序之间有矛盾。第二个是乐视自身的创生组织优化与自身割舍器官之间的矛盾。最后一点，对于决策者来说，野心与韬光养晦之间的矛盾也要解决好。

　　“我觉得乐视云和超级电视是乐视最优质的资产，贾总应该壮士断臂，把上市公司的四个主要业务集中做起来，将90%的时间投入在上市公司，剩下10%的时间作为股东，而非以CEO的身份参与乐视其他生态业务。”曾强表示。

　　七大生态的顺序

　　值得注意的是，乐视控股旗下目前拥有互联网及云、内容、体育、大屏、手机、汽车、互联网金融七大子生态，也就是外界所说的七大板块。在这七大板块中，有三个项目是鑫根资本没有投资的，一个是乐视汽车，一个是易到，一个是乐视体育。据曾强透露，这三个项目都是比较疯狂的，也是鑫根和乐视方面的重大分歧。

　　然而，这三个项目的存在，却关系着贾跃亭对于乐视未来商业模式的界定。10月19日，就在LeEco正式登陆美国的时候，贾跃亭做了题为“生命的意义在于永不停歇地探索未知世界”的演讲。在该演讲中，贾跃亭表示，“通过产业链的垂直整合和跨产业的价值链重构，打破产业边界、组织边界和国家边界，破界创新，生态化反，创造下一代的产品形态，带来全新的用户体验；我们希望LeEco开放闭环的生态系统，实现科技、文化、汽车、互联网的完美融合，创造代表未来的商业模式，带来全新的用户价值，进而创造全新的生态生活方式。”

　　尽管贾跃亭对于“过往两年，我把很多精力放在全生态的布局和发展上，对那些长期跟随乐视网的价值投资股东们有感念、有歉意”，但他也同时强调“事实上乐视生态是一个整体，强强化反方能释放巨大生态价值。”

　　由此，作为投资人曾强与作为企业创新者与颠覆者的贾跃亭的分歧直接投射到了有关乐视控股生态格局的争议上，而乐视何去何从之所以备受关注，恰恰是因为它带来传统观念与创新观念上的冲突，甚至是对传统经济学、市场学理论的突破。

　　按照传统的观点来看，企业应该先把一个业务做精做强，才能更好地向其他的业务进行拓展，这与投资人曾强的判断相一致，即“乐视汽车应该等到乐视账面更殷实的时候再做”，这恰恰也是杰克·韦尔奇在重组通用电气时使用的方式，“数一数二”原则帮助通用电气在它所处的时代里获得了极大竞争力。

　　著名定位专家特劳特也有类似的理论，“一个好的家族品牌，天然有知名度，但是如果涉足过多的业务，其传达的价值点将是混乱的。在推进多品牌业务之前，企业需要保证有一个品牌已经成功卡位，唯有如此，消费者认知的优势才能向其他业务递延。”

　　关于生态圈的不同看法

　　对于乐视生态圈的布局，中欧的关苏哲教授也指出生态圈各产品协同性弱，没有聚焦切入点深挖。既然称作生态圈，就必然涉及生态系统的构成基础和系统延展、循环等问题，只有软硬件的配合才能加速生态圈的演化。

　　在关苏哲教授看来，“生态圈不是盲目增加伙伴，而是丰富功能，和苹果建立异质性高的合作伙伴不同，乐视先后切入影视制作和电视、手机、电商、自行车、智能汽车等众多领域，但与苹果相比，乐视生态圈的各产品线要素配置过于离散，无法导致价值传递延伸，并没有真正形成一个生态圈。”

　　而究其根本，则在于用户规模、用户绑定能力上，如果要提升，乐视就需要继续烧钱，但现状却是烧钱模式看似难以为继。

　　但是，聪明如贾跃亭这样的人，真的没有注意到这些问题吗？

　　在美国的发布会上，贾跃亭就谈到了这些问题，他指出，“用传统经济理论的眼光来看，我们发布了看似毫不相关的很多产品，但恰恰相反，他们都被乐视赋予同一大脑，同一神经中枢，同一血脉，共享同一生态。我们认为，打破边界，更自由！”而这同一神经中枢很可能指的就是乐视的人工智能，贾跃亭表示，“大家知道乐视即将发布人工智能战略（LeAI）及新品，但AI不会成为新的子生态。AI会全面贯穿整个生态之中，为用户打造完整的AI生态生活方式。在整个生态战略第二阶段，我们将聚焦现有生态。“

　　由此，通过平台、内容、硬件、软件、应用的垂直整合，乐视将破界创新、生态化反，打造全球首个开放闭环的完整生态系统。

　　以互联网内容为例，乐视注意到在美国的当下，很多优秀的内容都分散在不同的视频网站APP当中，用户体验非常割裂，同时又要为很多不同的会员费买单，所以用3年时间，推进了革命性的模式——内容开放生态的布局。先后与社交网络Facebook、美国传媒巨头赫斯特、全球领先的网络解决方案供应商思科等达成合作，并收购美国智能电视品牌Vizio，前高通副总裁、全球物联网先驱Rob Chandhok、美国著名影视公司派拉蒙影业和梦工厂前总裁Adam Goodman亦高调加盟乐视。

　　11月29日，美国电信巨头AT&T宣布和LeEco结成战略合作伙伴，双方将在内容、终端等领域全面合作。AT&T旗下的DTVnow将成为LeEco Open Eco的核心内容合作伙伴，以颠覆性的价格给用户提供超过100个频道的顶级内容。

　　所以，有媒体将LeEco比喻成“苹果+特斯拉+三星+亚马逊+Netflix+迪斯尼等等”，而贾跃亭对此似乎也并不买账，“我们和苹果公司有很大的差异，苹果是封闭的闭环，LeEco是开放闭环的生态系统，我希望我们是代表未来的新物种。”

　　但是，对于这个庞大的新物种，在真正享用之前，很难有人看到它完整的全貌，就更难说理解了。这或者就是贾跃亭所说的“99%的人不看好的事情，才可能成就颠覆。”

　　观察

　　聚焦现金流，才能有未来的生态

　　对于乐视来说，现实的问题是：开放闭环的生态系统再好，如果不被理解或不再被认同，融资势必就会受到阻碍。

　　所以，让生态经营现金流正向快速增长，彻底摆脱资金枷锁，同时，以上市公司为生态根基，推动超级电视生态进入全面盈利期对乐视就显得至关重要。

　　来看一下乐视网与鑫根资本最近的一系列动作：就在一个月前，乐视网和鑫根资本的乐视鑫根一期基金已经成功募集48亿元，马上启动二期52亿元，并开始启动专注乐视网升级的多项密集投资。

　　需要说明的是，鑫根资本旗下基金是乐视网第二大股东，持有上市公司5.55%股份，市值约27亿元。同时，鑫根资本还全面参与了乐视的多条业务战线的融资，以独特的生态投资理念与乐视生态系统合作规模超100亿元。在这些资本密集的投资中，基本上都锁定了未来的前沿技术领域，专注于下一代互联网金融科技平台、下一代云计算、下一代区块链与 VR、大数据、人工智能。

　　一方面，乐视鑫根选择入股汇鑫来打造“云场力”，这个被认为在云计算技术和商业开环生态共同构建生态经济系统的统治影响能力的技术，将进一步帮助乐视网打造“入口+垂直领域应用+云计算+金融服务”这一商业模式，而藉由这一模式的成熟，乐视将能摆脱烧钱扩张的现状。不仅如此，乐视网联合旗下乐视鑫根基金宣布3亿元注资深圳超多维科技有限公司，在打造智能3D新一代智能化视觉生态体系。

　　除此之外，按照贾跃亭的规划，LeEco将加快反哺乐视网节奏，加快生态价值的释放和业务变现：通过产品创新和商业模式创新，智能终端的销量要带动会员付费业务和广告收入快速增长；如果LeEco在美国的内容开放战略（OpenEco）取得成功，我们还要把它引入国内，让乐视视频成为全球内容开放平台。

　　然而，无论是从投资转化成盈利，还是LeEco将反哺乐视网形成的业务变现，都不是短期能够实现的，关键仍然要看乐视网目前的运营。乐视网三季度财报显示，乐视网营收约67.32亿元，同比增长71.99%；归属于上市公司股东的净利润约2.09亿元，同比增长70.55%。

　　从2016年前三季度来看，乐视网营收约167.95亿元，较去年同期增长100.54%；实现归母利润约4.93亿元，较去年同期增长30.75%。关于收入增长的主要原因，乐视网表示在于超级电视热销、会员付费及广告业务快速增长。

　　正是这份数据，让投资人看到了乐视网的希望所在，有券商分析人士就表示“乐视网并不等于乐视生态”，“两个公司财务核算是相互独立的，流动资金也不可能共用。乐视汽车在发展初期需要融资实属正常，退一万步讲，就算乐视汽车项目夭折，乐视网依然能够运营得风生水起。”

　　值得注意的是，作为乐视生态根基的乐视网，其核心业务包括了乐视视频、乐视云和超级电视等，曾强在接受媒体采访时表示，乐视电视今年上半年亏了几千万，预计全年会亏损1到2个亿。而乐视云上半年亏了1个亿。在曾强看来，“乐视的用户价值已经积累到了一定程度，随着电视价格的提升，用户数量的积累速度会放慢，伴随补贴减少，盈利也指日可待。”

　　这也是为什么接下来的乐视战略要聚焦乐视网的原因所在，因为在乐视的七大板块中，乐视网是最有希望转化成现金奶牛的业务。

　　只是，伴随阿里、腾讯在视频业务和云业务上的布局，乐视网要想打造其竞争力是否仍要其整个乐视生态的支撑呢？由此，在现金流问题的背后，摆在乐视和贾跃亭面前的，仍然是一家企业短期战略和长期战略的平衡问题。