平安银行行长邵平
“三步走”战略第一步提前两年完成，营业收入、非息收入、准备前利润实现翻番，相当于用三年“再造了一个平安银行”，挥别整合完成后的第一个三年，平安银行正在开始新的出发。
2012年9月，以邵平为核心的平安银行新管理层走马上任，至今已完成第三个年度，当初提出的 “三步走”战略，如今已经提前两年完成。
“第一个三年目标顺利实现，下一个三年的规划也已经完成，深化事业部制改革、推进分行转型将成为未来发展的重要任务。”3月10日，平安银行行长邵平接受《第一财经日报》记者专访时表示，按照下一个三年的目标，该行事业部要成为全行公共、专业平台，分行则要向专业化、集约化转型，提升业务质量和服务品质。
利润增速断崖式下滑，资产质量压力大幅增加，在严峻的考验着整个银行业。在推进转型改革的同时，邵平表示，在下一个三年，平安银行将大力调整业务结构，控制好发展节奏。
事业部变身公共平台
“我们用三年的时间，完成了三步走战略的第一步，比原定的五年提前了两年，而且取得了很好的成绩。”邵平说，过去三年，平安银行的规模、效益有了很大提升，未来三年要在效果、品质、结构、服务模式上深化和提升。
2012年，平安银行营业收入397亿元，但其中非净利息收入67亿元，占比16.9%。而到了2015年，该行营业收入961.63亿元，非利息收入300.64亿元，在营业收入中占比提升至31.26%，营业收入、非息收入、准备前利润等指标，三年间翻了一番以上，相当于三年再造一个平安银行。
第一个三年圆满收官，下一个三年如何保持持续发展，是平安银行需要思考的头等大事。邵平说，已经完成第二个三年的规划，提出了“一二三”的设想，其中“一个中心”是提质增效，提升平安银行业务质量和服务品质，资产质量、工作品质，要从严要求，做到精益求精，“两个任务”是深化事业部改革、推进分化转型。
“事业部经过了三年的改革，1.0版已经完成，行业、产品、平台、客户等几个事业部类型，都得到了很好的实践，有经验也有教训，如何在这个基础上更好地提升?”邵平告诉《第一财经日报》记者，下一步要解决的是事业部之间，事业部与分行之间，以及产品事业部和行业事业部之间，如何协同并平台化、公共化。
自2013年5月启动组织架构改革，推进事业部制以来，平安银行已经成立六个行业事业部，还有两个事业部在筹备中。按照计划，平安银行将形成八大行业事业部，覆盖九大行业的事业部格局。
邵平认为，各个行业事业部，应该成为全行的公共专业平台，但并不是各事业部、分行的业务上报到总行，就能成为公共平台，而是形成专业的协同分工。“前三年是能力培养阶段，上来就要求这个根本不现实，现在已经在走向成熟，就要考虑让事业部成为公共平台。”他说，要实现这一目标，考核机制要更科学合理，才能调动多方面的积极性，因此非常有必要进行机制变革。
推进分行转型
在分行转型方面，平安银行的思路是集约化、专业化、差异化。邵平认为，中国地区差异很大，并不是两个分行的业务不同就是差异化，而是在同一地区的业务上形成差异，平安银行要围绕这一点，将业务作深做透，让分行形成各自特点。
邵平举例称，平安银行深圳分行就在转型，在专业化方面下功夫，很多支行在黄金珠宝、资产托管、基金结算、跨境贸易等不同业务上形成了自己的专业化。北京分行在机器人、海外私有化并购等方面形成自身特色，重要会议都会邀请该行参加。
“专业化以后，精准营销和防范风险的能力就会非常强，深圳分行的坏账率只有0.9%。”邵平说，该行在北京、上海、深圳的业务规模，都比原来翻了一番以上，而且业务、收入结构也发生了很大的变化。这都是两行整合后实现的，因此实属不易。
“前三年通过机制把活力释放出来，现在团队的基因已经培养出来了，通过专业化找到了尊严，现在全行上下士气高昂。”邵平称， 银行经营靠智慧，智慧金融就是在逆周期要有智慧，有些项目平安银行并不是第一个进去，但设计的方案脱颖而出，平安银行投诉持续下降，第三方评价逐步提升，通过效率和服务精品，品牌形象就出来了。正是理念发生了变化，所以才能三年再造了一个平安银行。
调整结构控制节奏
目前，16家A股上市银行中，已有9家披露2015年年报或业绩预报，净利润平均增速5.5%左右。其中，股份制银行平均增速仅为4.9%。增速超过10%的，目前仅有平安银行1家。
与此同时，银行业资产质量压力仍在增加。2015年年报显示，平安银行2015年拨备前营业利润593.8亿元，同比增长43.93%，但净利润则为218.65亿元，同期资产减值损失中，发放贷款和垫款达到298.67亿元，比2014年的146亿元大幅增加104.37%。
面对这种情况，平安银行也在布局业务结构的调整，第一记重拳就是上收不良贷款展期权限。
邵平说，平安银行过去一段时间关注类贷款一直上升较快，其中一个重要原因就是总行把所有的展期权限全部上收，并且不准展期，这就使有风险的贷款不可能通过展期隐藏起来，使风险充分暴露。
“这就是为什么我们始终保持定力，因为心里清楚存量结构是什么样的情况，我们能控制节奏，”邵平说，如果展期，看似有利于资产质量，实际不利于结构调整。通过这种调整，平安银行关注类贷款占比连续两个季度环比下降，“不良”控制取得了初步成果。
邵平认为，今年的经济下行压力很大，贷款突飞猛进，但平安银行没有跟风，贷款增长比较慢，是有意控制的结果，“我们会根据自身的的判断来控制节奏，但同时，我们的收入没有减少。此外，由于做出了人民币汇率波动的预判，我们内保外贷业务若没有风险对冲，就坚决不做，并且提前控制了外汇负债，有效的规避了风险。”邵平称。
“汇率一变动，内保外贷出了大量的风险，很多银行的风险就在这一块，我们在资产负债端提早进行了调整。”邵平说，未来三年，银行业的关键，是围绕如何围提高ROE、ROA，主动管理金融风险。
包括小企业业务在内，平安银行也在调整零售业务结构。年报显示，截至去年底，该行经营性贷款余额1074亿元，比2014年减少94亿元，降幅为8.08%。在贷款中的占比，从2014年的11.41%下降到8.83%。同期，汽车贷款、信用卡应收账款，同比分别增加20.06%、43.58%。
“小企业业务是我们的战略，这个一定要做。现在经济下行，去产能、去杠杆，受影响最大的就是小微企业，是一个规律，不能在这个时候让它发展过快，而是有意控制节奏，而且我们加大拨备，更好抵御风险。这是一个策略，不能跟现在增长快的业务比。”邵平说。
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