王珍
厚重的品牌、强大的技术储备、雄厚的资本、成体系的信息收集及分析体制，这些是大企业，尤其是跨国大企业在全球化竞争中所具有的优势。但是世界局势千变万化，各大洲各国所面对的经济形势并不一样。管理体制的固化，成“船大难调头”之势，和数不清的中小企业、本地企业竞争，现有的优势如果发挥不出来的话，跨国大企业同样难以实现长久的盈利目标。
作为世界500强企业中名列前茅者，日立从2015年4月开始，对现有的管理体制进行了重大改革，首次提出“自律分散型全球经营”体制，其在日本国外的销售额比例将超过50%，而提升在华销售总量是实现日立海外销售比例过半的重中之重。
海外市场四大板块独立经营
向世界各地的用户提供质量相同的服务，这是大企业，特别是跨国大企业必须保证的，也是人们信任跨国大企业，将很多重要项目交给这些企业做的重要原因之一。
但另一方面，世界各国的经济发展阶段不一样，对产品、服务的要求并不相同。比如最先发展了工业的欧洲，一个很大的问题是旧的能源、铁路等基础设施已经不能满足社会需求，需要改造，而在刚刚开展工业化的大多数亚洲国家，新建社会基础设施更为重要。美洲正在发展的以页岩气为代表的新能源、通讯、互联网汽车及对医疗技术的研发等，也具有和欧亚不同的特点。
东原敏昭出任日立执行役社长兼COO后，对公司的经营体制进行了大刀阔斧的改革。从2015年4月开始，日立将日本以外的市场分为四大块，分别是：1）美洲市场。这里包括整个北美、南美及中美地区。2）中国市场。特地将中国从亚洲其他地方区别出来。3）亚洲太平洋市场。从地理上看，这里包括日本及中国以外的主要国家，有韩国、东盟各国及印度，还跨过太平洋将大洋洲纳入到了这个范围。4）俄罗斯、欧洲及中东市场。
划分出四大区域后，日立任命了四位在各自的区域具有独立经营权的总代表。“各总代表除了负责制定其所辖地区的企业战略方针、推行本土化管理、加强经营资源的有效应用外，还对前景看好的新业务领域，有进行投资的权限，但同时需要从投资中获得回收，对损益负责，建设各个区域自律主导事业发展的新体制。”东原社长说。
这便是权力大幅度下放的日立“自律分散型全球经营”体制。
权力、责任下放后，各区域业务推进重点有所不同。在美洲市场，日立的主攻方向是能源、通信、金融、医疗健康等市场。日立将在该区域推广以大数据分析为主要特点的新型解决方案。
在日本、中国以外的亚洲太平洋地区，随着各地经济发展，提升医疗条件成了这一地区的新需求。日立制造的各种医疗设备，如磁共振、脑功能定量成像、CT、MR等具有新的市场。日立的一个很大的特点是，不仅能够提供单独的设备，“我们在新加坡、印度等市场，和当地的合作伙伴一起推进医疗健康产业综合解决方案。”日立公关部解释了该企业在医疗方面的特点。不仅仅医疗健康产业，日立准备在金融（如存取款一体机、金融产业使用的IT设备等）方面，提供新型金融解决方案。
欧洲是产业革命的发祥地，这里的铁路交通建设得最早，如今面临的技术改造问题也特别大。日立在英国获得了铁路车辆、信号方面的大量项目，在用自己的技术为英国铁路升级。欧洲的另一个工业大国德国，其在“工业4.0”方面推出的新概念，与日立力主让社会基础设施与IT融合的“社会创新事业”战略不谋而合。
另一方面，在研究开发、物料采购、品牌战略、人才、财务系统、合规管理等方面，日立将推行全球一体化管理，以加强经营资源的有效利用，借此让日立能够做出高水平的创新，同时确立全球化企业的管理基础。
在中国本土化经营初见成效
从销售额上看，2014年4月1日到2015年3月31日的2014财政年度，日立全球的合并销售额为9兆7619亿日元，而中国市场的销售额为1兆1572亿日元，占全球的12%，已成为日立最大的海外市场。
而日立正在努力迈向海外销售比超过50%的重大经营目标。一个销售额将近10万亿日元的企业，想把海外销售额在全球的占比提高哪怕是1%，也意味着海外市场要多做近1000亿日元（约合50亿元人民币）的业务，殊非易事。自然，日立对中国这个最大的海外市场寄予厚望。
期待的目光落在了中国总代表小久保宪一的身上。小久保总代表大学毕业后在中国市场摸爬滚打了36年，参与了日立在华几乎所有主要项目的设立、运营、扩大、营销工作。“中国在推进新型城镇化，在扩大内需，同时制定了以建设低碳社会为主要内容的新经济政策。日立愿意推进与中国政策相契合的企业战略。”小久保总代表在向中国中央政府部门、地方政府及中国企业介绍日立对华战略时多次明确作出了这样的表示。
这样的战略，意味着小久保总代表麾下的日立在华182家企业，将在四个领域迈出新的步伐。这包括：1）电梯、能源管理等方面的城市及楼宇解决方案；2）运用日立在ATM事业中所打造的基础扩大金融解决方案；3）将日立现有的医疗设备与IT技术进一步结合的医疗健康产业解决方案；4）随着中国电商的不断扩大，在智能物流及电子商务解决方案上，扩大业务规模。
“互联网＋”“中国制造2025”等概念的出现，让日立在华开拓业务有了很好的政策环境。小久保总代表比较了中日在物流方面的特点。中国GDP中物流占了18%，而日本只有8%左右。“日立的智能物流技术，能在中国发挥重要作用。”小久保总代表说。要实现中国的产业进步，必然会让大量的新技术进入到产业及社会中来。日立在中国有了新的机遇。
日立（中国）今年4月1日成立智能物流推进部，开始在中国提供“面向制造业的全球采购物流服务”。这个新部门，通过集合日立的咨询部门、IT部门、株式会社日立高新技术以及株式会社日立物流中国现地法人的一部分营业职能，以整个供应链中的采购和物流环节为主要对象，提供从深入理解并帮助客户提炼经营课题的上游咨询，到IT服务、代理采购、物流外包的一站式服务。该业务在中国的销售目标是，到2018年度为止累计销售额达到700亿日元（约合36亿元人民币）。
医药领域也取得突破。中国药品市场正以每年20%的幅度快速增长，中国政府于2010年发布了新版GMP，以提高药品质量。今年4月，石药集团导入了日立的药品生产管理系统“HITPHAMS”，应用子公司欧意药业的第五车间的合成药制剂生产线。该车间今后的生产流程可通过电子记录的存档放行方式实时监控，从而更好地满足中国新版GMP的要求。这是日立“HITPHAMS”在中国制药企业的首个应用案例，今后还将在中国有更多的应用。
在中国的金融策略也实行了本土化。日立与日立（中国）财务有限公司日前宣布，今年7月下旬导入人民币跨境资金池制度，以期实现在中国市场稳定的资金统筹调配，以及盈余资金在中日两国间的融通，进一步提高资金使用效率。通过该资金池制度，中国方面资金不足时，即可将日本方面的盈余资金汇到中国，在中国的各日立集团公司可机动借贷。反之，中国方面出现盈余资金时，也可将人民币盈余资金汇给日本方面，从而提高了集团内部资金的流动性。2014年，上海自由贸易区获批可以实施人民币跨境资金池制度。在中国工商银行的协助下，日立搭建起了可实现中日间盈余资金融通的新的资金体系。中国是日立最大的海外市场，今后日立将通过顺畅的资金供给，为推进中国事业战略提供有力的支持。
过去重大项目需要日立总公司作出决断，现在看到蓬勃发展，同时也是瞬息万变的市场机会，日立果断地推进“自律分散型全球经营”方式，既能把握机会，又能规避风险，在跨国企业组织体制的比较和竞争中，形成了独到的创新模式。
