本书选取了8对中国企业家（失败企业家VS成功企业家），进行了对比研究，旨在回答一个重要而有趣的问题：同样是在中国，同样是处于转轨经济时期，为什么有的企业家只能昙花一现，有的却能够持续成功？本书给出的答案是：企业家的失败缘于过度自信及理性思维的欠缺、唯我独尊的帝王情结，以及过度倚重潜规则尤其是政商关系。
【悦读】宋如华VS王文京：“保守”的企业家笑到最后
宋如华与王文京有着相似的创业背景，都是辞去公职下海。宋如华的雄心壮志一如其公司的名字——托普（英文“top”的音译，意为巅峰），他为托普设立了成为中国的微软[微博]和AT&T（美国电话电报公司）、做全球有影响力的IT增值服务商的远景目标。低调的王文京虽然没有像宋如华那样有过多的豪言壮语，但也立下了把用友建成世界级软件企业，让中国软件产业在世界崛起的宏愿。
二人也都有很强的把握机会的能力，都率先抓住了20 世纪90 年代初国家财税制度改革和信息化趋势带来的管理软件大发展的机会，并由此掘得了第一桶金。两人命运的分岔发生在第一桶金之后，他们选择了迥然不同的发展路径：宋如华选择了不加节制的扩张之路，而王文京选择了专注于信息化、稳步发展的路径。
先看宋如华。10 年的时间，从3 个人、5000 元、蹬着三轮车送货的小公司到拥有150 多家子公司、3 家上市公司（托普软件、炎黄在线、托普科技）、6000 名员工、上百亿元资产的全国明星企业，托普走过了一条超高速扩张的道路。物理学科班出身的宋如华以物理学的术语将托普的发展定义为“量子跃迁式”发展。
在局外人看来需要冒极大风险的一次次战略决策，在宋如华和托普人的眼中是“非常正常的”，按照托普人的解释，是因为托普不是一个循规蹈矩或者呆板消沉的企业，而是一个“非常道”，习惯于冒险一搏、实现跨越式扩张的企业。
最能体现宋如华冒险精神的，是托普于1997 年以成都西部软件园为肇始的全国软件园建设工程。彼时，托普还只是一个成立时间不过6 年的小公司，而且正处于发展的低谷期。由于国家启动统一的“金税工程”，托普的主营业务财务计税软件陷入困境，大量应收账款无法收回，设立的省级办事处分崩离析，业务骨干人员流失过半。然而就是在这种资金、技术、土地、人员等资源全无的情况下，宋如华开始了他的大冒险。
1999—2002 年，托普以平均两个月一个的速度，在全国数十个省市新建了27 个软件园，共占用土地1.2 万多亩。事实上，宋如华此时已放弃了他口中一再坚持的软件主业，踏入了风险极高的商业地产领域，而且27 个软件园在短短几年内拔地而起，其建设规模和速度，恐怕连万科这样的地产大鳄也难以望其项背。然而，就在软件园经营惨淡，并未带来真金白银的情况下，托普又在2000—2001年短短两年时间里先后涉足互联网、媒体、手机、物流、金融、教育等多个行业。在这些项目大都投资无果的情况下，2002 年，托普又宣布招聘5000 名软件工程师，如此气魄连微软这样的世界级软件巨头恐怕也自叹不如。按照业内人士的估算，5000名软件工程师加上27个软件园的投入，至少需要100 亿元的销售额才能勉强支撑，而根据托普年报，2001 年，托普的主营业务收入仅有7亿多元。
相比宋如华的激进，王文京则显得相当保守。1997 年，当托普由软件领域向商业地产进军时，用友刚刚宣布从财务软件拓展至ERP（企业资源计划）等管理软件领域，并将此称为用友的“第一次跨越性发展”。相对于托普的量子跃迁，用友所谓的跨越性发展显然属于“循规蹈矩”之类，而此时用友已在财务软件领域深耕9 年。在这9 年里，王文京没干别的，只一味地把自己最熟悉的财务软件向纵深拓展，归纳起来就是做了两件事：产品研发升级和完善营销、服务网络。接下来的6 年，用友以信息化为核心，在巩固财务、管理软件的同时，逐级向电子政务、移动商务领域拓展。2007 年，在发展20 年后，用友才建成用友软件园一期，此时距托普跑马圈地建软件园已过去了近10 年。
短期来看，王文京的“保守”让他失去了很多赚钱的机会，也没有让他像宋如华那样迅速名噪全国，但用友长青至今，王文京也自2000 年开始几乎一直位列福布斯中国富豪榜，而宋如华和托普却如流星般陨落。
（文章节选自本书第二章，有删改，标题为编者所加）
