李超 宋旖

　　在沈阳郊区一座75万平米的产业园区内，年轻的产业工人正在做最后的调试，很快，这些带有“沈阳机床”字样的高端智能机床将运往中国各地的生产车间，以提高整个生产线的工作效率。

　　最远的运输距离可以横跨整个中国，到达这个国家的最南方，那里的工厂主正变得越来越焦虑，资金缺乏、技术落后和工人的散场，让他们逐渐失去继续留下的耐心。在此之前，官方也在不断寻找“制造业升级的可行性路径”，希望改造体积庞大的制造业。

　　在这样的背景下，位于东北老工业基地的沈阳机床集团受到关注。过去一年，沈阳机床升级了自己的核心产品，使其变得更加智能和网络化，更为重要的是，它还设计了一整套商业模式，试图让众多生产车间零成本使用这款产品。

　　珠三角的中小企业对这种模式表达了浓厚的兴趣，在它们看来，这至少是一种突破资本、技术、人工三道升级枷锁的可行性办法，如果再加上一些好运气的话，应该可以扭转眼前这种颓势。

　　这个团队的核心领导人关锡友是整个庞大国有经济体系中的一员，他所制造的这场生产线革命，是《中国制造2025》落地的探索途径之一。这场正在进行的探索目前来看做的不错，但要最终撬动制造业的板块，还需要资本、技术、市场等诸多因素的配合，同样也需要时间的检验。

　　竞争力忧虑

　　“鉴于中国经济巨大的市场保有量，至少10年前，企业有产品就有市场，”马少妍回忆称，“而现在，事情发生了根本变化，机床产品越来越难以满足市场的需要了。”

　　马少妍是沈阳机床优尼斯工业服务公司的领导者，全程参与了沈阳机床转型智能化的过程，她所在的行业出产被称为“工业母机”的机床，其发展水平代表了整个国家制造业的水准。

　　2012年是一个重要的时间节点，中国跃居为全球第一大市场消费国，而更早一年，沈阳机床全集团的机床产量已经达到10.5万台，位居全球第一。这一年，也是中国经济进入衰退前夕最后的繁荣时光。

　　让马少妍感到忧虑的是，“中国机床行业正在失去参与未来竞争的能力，”数量庞大的中国机床主要集中于中低端，而且缺少数控技术这一核心技术，互联网时代对高性能产品的需求正在放大这一致命伤。

　　以国内消费电子行业为例，日本机床巨头法那克凭借数控系统的优势，几乎垄断了这个有着500多亿的市场。在国内其他高端机床市场，德日系的企业始终占据绝对垄断地位。

　　关锡友猜中了故事的结果，在产量达到顶峰之后的2012年，他对“将要出现的增速放缓”感到担忧。他把2012年称为“新经济的起点”，但那是一个糟糕的起点，中国经济进入了残酷的调整周期。

　　人们对行业的前景感到悲观，发展高端机床成为唯一可走的路，马少妍称为“智能化转型”之路，她在2013年提出了“智能机床”的概念，尝试为沈阳机床的新产品找到甚至是创造市场需求。

　　这款被称为i5的智能机解决了沈阳机床转型的第一步，即拥有可以与互联网连接的智能终端，继而使其可以“将资源、信息、物体以及人联系在一起，在物联网的基础上，将工厂转变为一个智能环境，满足私人订制的生产要求”。

　　核心技术突破的动力来自德日系企业对中国机床的技术性限制，这种限制分两方面：一是高精度机床使用参数锁死，不对中国企业开放，二是市场化程度高的精密机床高价售卖，拉高中国企业的生产成本。

　　技术封锁的背后是国家之间对于未来制造业话语权的争夺。按照德国对工业4.0的设计框架，私人订制式的生产将对中国的“规模经济”优势产生替代作用，中国未来依靠大规模工业化生产高性价比产品的比较优势将被显著削弱。

　　中金公司警告称，一旦不能在核心技术上有所突破，中国作为产量占世界1/3的制造大国，一方面，“规模化生产出来的产品将受到挑战”；另一方面，“产业升级时将被动接受德国的新标准、新设备，再次落后于发达国家。”

　　改变始于2006年，当年国家高层领导人要求沈阳机床必须突破数控技术的核心技术，摆脱国外品牌的限制，这一要求“改变了中国机床企业单纯生产机床，数控企业单纯研究数控”的布局。

　　这一事件意外地引发了高层对中国社会研发体系及其效率的讨论。此前，中国企业的研发投入不足广为诟病，科研成果的低转化率也遭到批评，大量科研成果沉寂在高校和科研院所，转化率不足10%。

　　马少妍呼吁，应该鼓励更多“跨法人组织的协同研发”，即鼓励不同部门的研发合作，特别是企业对科研单位长期的研发投入支持。德国中小企业牢牢掌控核心技术的事实让她印象深刻，“如果不能在这方面有所作为，谈制造业弯道超车是空谈。”

　　这段话的背后是整个技术研发期间，沈阳机床遭受到的“领头企业不盈利”的市场批评，这让企业高管们感到气愤且沮丧。在德国，“企业与科研机构建立长期稳定的关系”已经是一个常态。

　　但在中国，这种有耐心的研发模式少之又少，鉴于研发失败的高风险性，大多数国有企业不想戴上涉嫌“利益输送”的帽子。这被认为是大多数中国企业难以在核心技术方面有较大作为的原因之一。

　　“边缘”革命

　　周群是东莞一家普通工厂的老板，他的工厂“自今年春节后开始就没有满员运行过”。不断高涨的人力成本让他感到忧虑，尽管东莞一直在推动机器换人，但过高的成本把他的工厂排除在外。

　　大部分的中小企业会理解周群沮丧的情绪。在最新一轮关于制造业升级的讨论中，缺少资本、技术和创新能力的中小企业有被排除在外的危险，理由是，“它们无力完成对自我生产线的改造”，东莞正在推行的机器换人是一个明显的案例，超过190多家企业因为资金缺乏不得不终止了更换自动化设备的努力。

　　关锡友和他的团队注意到了这个问题，他们正努力把这个问题变成商业机会。沈阳机床在输出产品的同时，开启了一个“按时间、按价值、按工件数量”付费的商业模式。

　　通俗来讲，企业可以零成本使用沈阳机床的产品，自由选择付款方式，甚至可以做到“有开工量才付费，没有开工量不支付任何费用”的程度。“我们现在不是卖机床的，而是系统解决方案提供商，”关锡友的解释是，“互联网模式下比拼的是谁能给客户提供更好的体验和服务。”

　　这一模式的选择有着“不得已”的成分。“i5系列推出后，要进入车间是一个艰难的过程，原因是企业对西门子等公司的系统已经非常熟悉，依赖感很强，”马少妍称，“如果没有创新的商业模式，i5系列或许会因为没有市场而胎死腹中。”

　　这是沈阳机床转型工业服务商的动力之一，通过改变商业模式创造新的市场需求，“IBM[微博]公司当年果断将电脑生产部门出售给联想，转型为系统解决方案提供商”给了公司启发。

　　马少妍将这种模式称为“使用价值的利益分享”，而背后衍生出来的商业模式则至关重要。去年，沈阳机床成立了自己的融资租赁公司，开始用金融的手段为中小企业零成本提供智能机床。

　　客观上来讲，这一商业模式有机会为中小企业的制造业升级困境带来新机会。戎艺群是这一模式的受益者，去年他的电器厂一口气购进了11台i5机床，“每台每天创造的利润至少2000元，工人的使用数量由以前一人一台调整为一人操作四台。”

　　“i5机床的商业模式是U2U（unis　to　user）模式，实际上是直接指向我们的操作者的，就是将来会卖给他们，”关锡友称，还有一种更大胆的设想是，如果未来有将近10万台分布在各地的i5智能机可以通过网络连接在一起，任何一个地方下单，都可以实现异地即时生产，这相当于建造了一个社会化的工厂，会提高整个社会资源的利用效率。

　　但任何的商业模式在实际操作中都会有一个与市场互动的过程，尽管这一模式有着诸多优点，但在实际中并没有被中小工厂广为接受，特别是按小时付款等新模式遭到冷遇。

　　黎先东是沈阳机床的新闻官，今年4月份，他曾专门带队到宁波进行考察，对于i5系列遭到的困境，他略带遗憾的表示，“中小企业接受新模式的观念还要提高。”

　　黎先东用“产业链的咬合创新”来解释这一困境。他的理解是，沈阳机床要实现商业模式的转型，它的产品供给方也要实现转型，这样相互之间在产业链上才不会割裂。

　　“以i5系列为例，沈阳机电要转型工业服务商，由输出产品到输出解决方案，就要有下游的中小企业接受这种模式，也跟着转型，才有可能相互成功，”黎先东称，“中小企业也要优化自己的商业模式和资金使用方式，不能再单一地依靠银行贷款。”

　　但不管怎样，这一商业模式还是为这些中小企业带来了转型的参考路径，这也是沈阳机床在探索自身商业模式转变的过程中，为中国版工业4.0带来的最大价值。

　　相较于体量庞大的国有经济和大企业集团，这些规模小、数量多的中小企业，是经济权力版图中的“边缘”者，现在它们正迎来一次生产线革命的新机遇，如何将这一机遇变为现实，则是一个值得更多尝试和探讨的过程。

　　路径探索

　　作为沈阳机床i5智能系列的领导团队成员，关锡友和马少妍对未来有不同的担忧，这两种担忧都有可能解读沈阳机床对《中国制造2025》的理解以及发展路径。

　　关锡友担心的是，i5系列与用户的需求脱钩，而导致市场空白。“我最怕把智能化理解为高度柔性智能化。这个其实很简单，20年前在全球已经遍布了，”关锡友的理解是，无论是人工生产、机器生产还是智能生产，如果产品没有人要那就是一堆垃圾，甚至于浪费财富和资源。

　　这种担心暗示了目前国内企业在探索中国版4.0的路径时，缺少“与用户即时沟通，并将用户需求转化为生产能力”的成熟体系，潜台词可能是，鉴于中国经济发展的不平衡性，不是每一家企业都需要绝对高端的生产工具。

　　孙志伟也有这种担心。孙志伟是沈阳机床售后服务方面的信息收集者，他负责将用户对i5的“负面情绪反馈”转化为可参考意义的标准化信息，传递给前台公司，这些信息和数据将用来提高i5产品的稳定性和精密度。

　　在他看来，尽管推出一年有余，但市场对i5的接受程度还需要提高，“很多故障的报修源自用户自身对操作系统的不熟悉，”，而i5系列在个性化方面还要再加把劲。

　　组织性的改变来自2007年，当年关锡友出任集团董事长，并尝试改变公司的组织架构，即将“董事长高高在上的金字塔结构，改为一线营销人员在上的倒金字塔结构，每一个层面的人员都将获得一定的权限处理的自主权，用于快速反应，满足来自市场的要求”。公司给出的说法是，“让听得见炮火的人指挥后方。”

　　这是一次极具挑战性的尝试，在中国庞大的国有体系中，严格的层级管理和权力体系是不可动摇的常态，行政级别制约着人们思考问题和处理问题的方式。没有公开的信息显示，关锡友如何争得了更高层的同意，但至少几年后的今天，沈阳机床正开始享受着这一“冒险”带来的红利。

　　马少妍的担心则来自人们对“什么是工业4.0”这一命题的不同回答，“最怕的是人们把工业4.0就简单理解为自动化设备，特别是机器人，”她感到忧虑，“一提到转型升级，就开始一窝蜂的上自动化设备。”

　　以工业机器人为代表的自动化设备，与工业4.0的“约等于”关系是人们理解这一制造业升级蓝图的开始，人们笃定，越来越多的企业在生产线上引入工业机器人，将提升整个制造业的竞争力。

　　“自动化设备解决了人工和效力的问题，但这一模式至少在20年前的德国就已经实现，”马少妍想要强调的是，“工业4.0是基于物联网的前提下，对整个生产线的智能重构。”

　　重构的结果不在于使用了多少自动化设备，而在于“确保多批次，小产量状态下产业的获利能力，确保工艺流程的灵活性和资源利用率”。

　　海尔是中国智能工厂打造的先行者，但这种尝试也仍然停留在“前端自动化设备和后端大数据分析”的磨合阶段，在与消费者的个性化融合方面，仍然需要进一步探索。

　　这是中国制造业所处阶段的一种特殊反馈：一方面，“制造业仍存在基础工业薄弱环节，例如原材料和精密零部件等”；另一方面，一些先进的制造企业已实现自动化或半自动化生产。问题的关键是，“对于大部分中国企业来说，智能化工厂还只是一个全新的概念，生产线优化显得更具操作性。”

　　两种担忧的实质反映了人们对《中国制造2025》这一规划如何落地的不同探讨，现在可以做出的判断是，考虑到中国经济下行的压力，科研、劳动者素质、企业发展等各方面的不均衡性，“提高生产效率、产品质量、产品能效以及自动化整体水平，降低能耗将有可能是中国制造业转型的第一步。”

　　中国正陷入到“稳增长”和“去产能”博弈的麻烦中，经济的下滑阻碍了这个庞大的经济体释放改革红利的进程。但如果用“产能优化”取代“去产能”可能更符合官方设想，这样会减少对经济运行的冲击，符合渐进式改革路线，为产业升级赢得稳定的时间窗口。

　　在麦肯锡公布的最新产业报告中，阿里巴巴[微博]排名第一，日本机床企业法那克排名第三，这一组合让关锡友感到振奋。这意味着，在互联网和核心技术的驱动下，他和他的团队迎来了一次绝佳机会，即参与到重塑中国制造业竞争力的进程中。

　　这是关锡友和沈阳机床的机会，也是中国制造业的一次机会。