李翔

　　 1978年之后短暂的中国商业史上，有三个人最早被推上商业领袖的地位，并且被视为不可动摇：柳传志、任正非和张瑞敏。

　　 在这三人中，柳传志人情练达，最早被奉为商业“教父”。在同一代公司中，他创办的联想集团[微博]最早尝试惊人的跨国并购，最早进入世界五百强，至今仍然稳稳坐在全球PC市场龙头的位置。先后将联想集团CEO和董事长席位交给接班人后，柳传志转做投资，仍然雄心不小。

　　 任正非最低调，因此也最神秘。华为在全球电信市场攻城略地，越是令对手恐慌，也就越令媒体好奇：它究竟是一家怎样的公司，以及它的创始人究竟是一个怎样的人。近两年来华为做手机品牌，成绩也是可圈可点。

　　 张瑞敏则最“知识分子”。谈话时，他喜欢引用诸子百家，也喜欢引用从彼得·德鲁克到小艾尔弗雷德·钱德勒在内的管理学家。柳传志交游广阔，任正非更愿意同华为的客户打交道，而张瑞敏则更乐于同全世界的管理学家交往。他可能也是所有中国商人中最热爱阅读的一位，据称他一年要读上百本图书。

　　 张瑞敏最著名的一句话是：“没有成功的企业，只有时代的企业”。这句话后来也被万科的总裁郁亮在各个场合反复引用——可能每个成功的企业在这个时代都有类似感慨。在张瑞敏看来，所谓成功，“只不过是踏上了时代的节拍”。这也是张瑞敏所说，企业都想长盛不衰，但事实上我们却很难看到这样的企业的原因，因为时代总会变化。于是，这句话的下一句就是，“所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断地挑战自我、战胜自我”。

　　 在这三个地位“不可动摇”的商业领袖中，受到时代变化冲击最大的也是张瑞敏。联想集团占有PC市场第一的位置；与此同时，通过并购等手段，在C端进入包括手机在内的新的手持终端和智能硬件，在B端，则进入了服务器市场。除此之外，柳传志还可以通过投资来捕捉新的机会。华为经过多年努力，终于也在有技术门槛的电信设备服务领域做到了全球第一。开始积极进入消费电子领域之后，在已成为必争之地的手机上表现也不错。海尔所处的白色家电领域，却一面是众多竞争对手依然林立，一面是来自互联网的倒逼。

　　 与此同时，最激进的是看上去最儒雅的张瑞敏。从去年开始，我们就被一贯低调的张瑞敏发表的管理言论震惊。他引用查尔斯·汉迪的话称公司中间层已是“烤熟的鹅”，因此需要去中间层化；他表示海尔员工的薪酬应该由其创造的用户价值来决定，而不是按原有公司薪酬体系发放；最让人震惊的是他声称要拆掉海尔这艘巨轮，把这家公司变成一个一个小舢板，他称之为“小微”。他也说，在公司史上，并没有人进行过类似的尝试。

　　 如果你再同他进行交流，你会发现张瑞敏对时下最为流行的话题也都毫无兴致：他并没有意愿去讨好90后（他说，为什么不让更懂年轻人的人去和他们交流呢？）；他不和自己的用户沟通，他更愿意让自己的产品经理或者小微们来做到这一点；他似乎也没有对某个具体产品的激情，对把自己包装成产品经理不感兴趣，同样的，他更希望唤醒和驱动平台上的小微们对产品的激情。如果商业是一团千头万绪的毛球，那他紧握着的就是一根线头：管理。他希望以此来解决几乎所有商业问题：产品、用户、商业模式……

　　 他希望借此跳脱出自己所说的那句话“没有成功的企业，只有时代的企业”，借用管理的工具来对抗住时代：如果这家公司可以被分解成灵活的拥有许多生命的组合体，它在变化中的生存概率当然要大得多。

　　 你可能会对他的这种雄心抱有怀疑，我们可以来引用一下时下流行的马云[微博]语录。2013年时，因为阿里巴巴[微博]集团战略投资海尔旗下的海尔电器，张瑞敏和马云坐到了一起。在管理上一向颇为自负的马云对张瑞敏赞不绝口：“（管理上）全中国来看，只有张瑞敏，他知道自己在做什么，他知道自己要什么……（我）在公司几次内部的会议也经常讲到，张总是中国真正的管理学的大师，真正专注于企业的管理和经营。”

　　 在这个月的月初，我有幸在青岛向张瑞敏提了一些问题，有可能这些问题也是大家所关心的。因此，分享给大家。

　　李翔＝LX

　　张瑞敏＝ZRM

　　LX：您把公司变小，平台上出现很多小微，您个人的管理半径会不会变得非常大？您怎么解决这个问题？

　　ZRM：这是管理幅度问题。过去传统组织规定的是，每个管理者管理幅度一般在8个人为最合适，8个人下去再管8个人，它是这么样下去的。但是现在我们变成小微之后，不存在这个管理幅度的问题。在我这个角度上，我只管两件事。第一个是战略方向，小微到底怎么去做，在这个战略平台上你是不是符合我们的战略，仅此而已，具体怎么做可以由它去做。

　　第二件事就是管驱动平台：如果它不肯动，这个平台能不能驱动它。这个驱动平台里头很重要一个就是薪酬，这是我要亲自来抓的。当然我也不是抓到具体人，而是抓这个平台的建设。然后再往前走，包括人力、财务、信息、战略，这些所谓的职能部门，它们已经合在一起了，它们就是一个平台。比方说雷神，雷神已经是在购买平台的服务，比如财务服务、人力服务。

　　这两个是我要来管的。我不会管到具体哪几个小微，我没有这么去做。所以这就和过去传统组织完全不一样了。科层制一定是有一定的管理幅度，它是一级一级管理。过去学习国外（管理），人家就是一个直接上级，说中国老是很多头，不知道听谁的，而且还总结出来说，《圣经》上就这么讲的，一个仆人只能对着一个主人。但这就是过去传统的（管理方式），现在我们做的已经完全不一样了，和管理幅度已经没什么关系了。

　　LX：比如说小微主，他们需要跟您有汇报关系或者交流吗？

　　ZRM：小微开始时就是（从平台）拿生活费什么的。这是我们驱动平

　　台给它的驱动；最后要驱动到我们不管它（的程度），就是驱动它完全市场化，我和它之间只是个投资关系。有的是我们占大股，有的甚至我们占小股，但是在我这里是投资关系，我只是要你的正确方向下的利润。所以就和一般上市公司开股东会差不多，只不过我和一般公司开股东会不同的是，我对它有战略方向的要求，也会提供服务。

　　LX：我们都知道，大公司和大组织也会有自己的优势，不然的话它也不会存在这么长时间，比如说它可能能负担起比较高、比较大的试错成本；可能更有远见，会投入更多的资金在研发上等。您怎么来保持这种大公司、大组织的优势，还是要彻底放弃它？

　　ZRM：你的这个观点还是要从到底是封闭的还是开放的角度看。如果封闭看，大公司是有优势的，比方说资金优势；如果开放看，你这不叫优势。你看我们现在，我们一开始也是这个问题，很多小微，我们觉得这点钱算什么，给它叫它去搞吧，我们就给它出钱。后来一看不对，不是钱的问题，它一定是驱动机制的问题。所以现在小微到什么程度算是开始起步了？是你能吸引进风险投资。风险投资基金感兴趣了，进来了，那你可以跟投，只不过是海尔在里头股份减少了。

　　所以其实应该是大公司有大公司的优势，但是如果不开放，它一定变成劣势。我觉得开放它就是资产，不开放它一定是负债。

　　LX：我们都知道您跟管理学界的那些学者交流会比较多，不知道您跟一些业界的企业家是否有过交流？比如说我之前看到报道说海尔去参观过类似于红领这样的公司；再比如说现在比较热的小米，也是以管理扁平著称的公司。不知道您跟他们有没有交流，或者说有没有一些借鉴？

　　ZRM：借鉴肯定都是有的，对我们有益的，我们都会去借鉴。包括像红领，它其实和我们没有关系，它是做服装的。但是它变成一种个性化定制，这种个性化定制是我们很想做的。它那套做法肯定不会移植到我们这儿，但是我们会借鉴。至于其他那些，我们不是集团出面，底下那些小微，你自己觉得你可以借鉴谁，你都可以借鉴。但是借鉴不是目的，通过借鉴主要是看能不能整合进来社会化的资源。所以又回到这个问题，其实就是开放。

　　LX：您为什么要选择从组织和管理的角度来驱动公司的变革，而不是选择从产品的角度，像苹果或小米那样，或者从商业模式的角度来驱动整个公司的变革？

　　ZRM：我觉得这是两个问题。小米、甚至苹果，它看上去是从产品出发的，但是这些都是一种新东西，而我谈的是企业再造。其实一些新的互联网公司，它要长大了之后，也会面临这个问题：它能不能自己再造。实际上，如果企业能够几次再造，它就更能适应市场；如果一个企业只成功了一次，一个组织不是经过多次再造，你根本没有什么竞争力。

　　从组织再造这个角度来讲，就是钱德勒说的那句话，企业成长取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构。因此你必须从战略和组织结构来（考虑）。而且他说这两者是从属关系，战略跟着时代走，组织结构跟着战略走，所以我们必须这么做。

　　实际上其他公司，包括小米这些互联网公司，它发展得非常快，但是发展到一定程度，在外界变化的情况下，它需不需要再造？它一定需要！它需要再造的时候，一定也是从战略和组织结构入手，这个跑不了的。

　　LX：2013年年底，阿里巴巴投资了海尔集团下面的一家公司海尔电器，我不知道您有没有跟马云、张勇他们有过沟通，您会把您这套小微化的东西跟他们沟通吗？他们会对这个东西有什么疑问吗？

　　ZRM：对，我们谈了不少，他们对这个肯定都是很认同的。

　　LX：反过来阿里那套做法会带给海尔，或者对您有什么启发吗？

　　ZRM：阿里的做法，对我们也有很多启发。最大的一个启发就是我今天上午说的要有用户评价。它们就是最典型的用户评价。其实并不是说你在淘宝上开一个网店就一定发财，可能有很大比例的都不行。但是行不行你怪不着阿里巴巴，（因为）它是用户淘汰机制。我觉得不光是对我们，对所有的企业可能都是很好的借鉴。

　　LX：您经常讲互联网，我不知道您通过什么途径来了解互联网、互联网的方法论或思维方式。是阅读吗？还是其他方法？

　　ZRM：阅读，我所有的互联网的书都要看，包括还没有翻译（成中

　　文）的。 ——李翔