本报记者 赵晓悦 北京报道

　　 2014年的尾声，DCM资本董事合伙人林欣禾亲自出手，投出了他在企业移动服务市场上的第一个项目：北京易动纷享科技有限责任公司（下称“纷享销客”）。

　　 这笔据称5000万美金的C轮风投，成为中国企业移动服务领域迄今最大规模的融资——与2C市场上动辄数亿美元的投资相比算不上“大额”，但投向B2B市场的资本，隐现了传统企业互联网化机会得到的关注。

　　 12月23日，宣布投资纷享销客的当日，林欣禾表示，美国的企业级SaaS（软件即服务）市值已高达620亿美元，而中国至今没有一家上市的企业级SaaS应用公司。智能手机在中国的普及，正在带来国内SaaS行业的转折点——他看好其中的机会。

　　 大幕刚刚拉开，正如最早发现纷享销客的IDG资本董事牛奎光向21世纪经济报道记者表述的，“好戏还在后头”。而纷享销客创业前三年走过的变迁，为涨潮前的企业移动服务行业留下注脚。

　　 移动办公：向销售管理“迁徙”

　　 2011年12月，纷享销客成立，次年7月获得IDG资本首轮融资；2012年6月，来自美国企业移动社交服务提供商Yammer以12亿美元的价格被微软[微博]收购。尽管纷享销客团队表示，在创业之前没有听过Yammer大名，但由于初期形态有类似之处，业内总是习惯将两家公司相提并论。

　　 两者同行的时间没有维持太久。Yammer把英文中意指“宣泄”的单词用作自己的名字，为全球500强中40%的小团队提供沟通、协作和社交的服务。而罗旭等人在产品实践中发现，Yammer在中国面临“伪需求”的问题：国人的工作时间与非工作时间的区隔不比美国，而且拥有微信等更加活跃的IM产品；而且，Yammer更像是SNS化的BBS，但BBS对企业来说并非不可或缺。

　　 必要性和黏性——“我为什么要去用它”和“我凭什么持续去用它”，这两个要素被纷享销客创始人兼CEO罗旭列为中国企业级产品成功的核心。他认为，企业SaaS首先要切入对企业生存影响最迫切的业务流，“活下去才是硬道理”，对一个中小企业主来说，一个能提高销售业绩的工具，比提高内部沟通效率听起来更符合刚性需求。

　　 企业销售，这部分长期处在外勤移动状态的人群，是BYOD（Bring Your Own Device，“自带移动设备上班”）最早的实践者，其过程管理被企业高度强调，此外，他们手上的客户资源是企业的核心资源之一。罗旭分析，行为管理、过程管理和客户管理是销售团队的三大管理刚需。

　　 因此，纷享销客团队将公司重新定位于销售管理，在社会化协同的基础上开发动态CRM功能。2014年6月4日，原有的“纷享平台”更名为“纷享销客”，从强调员工的内部交流正式转向专注销售管理和客户资源管理。

　　 针对前述的销售管理刚需，在销售人员管理一端，纷享销客用LBS外勤签到的功能解决“销售人员去哪儿”的问题——销售人员每到一处签到和上传照片，让公司内部知晓他们的分布情况和客户拜访路径；以销售日志还原销售过程，逐渐替代传统的开会、写工作报告的方式；以移动形态下的公告、通知、指令、审批、网盘等功能，解决移动团队的协作分享问题——过去常见的“追着老板签字批准”，过渡到“@老板”再获批的移动端场景。

　　 在销售客户管理方面，纷享销客设计了三层适用于手机端呈现的CRM功能。首先，销售员通过合作方“名片全能王”提供的扫描功能，将客户资料留存并上传。数据系统默认上级可以看到下级的客户资料，避免因员工的离开或跳槽而丢失信息。

　　 其次，把客户当作管理的核心单元，用“随手记”、“会说话”的销售笔记，将销售员与之交互的服务过程即时还原和追踪，而非“每天下班前半小时填写总结表格”。更深一步的功能是“销售漏斗”：根据拜访情况做数据分析挖掘，监测销售业绩的完成情况，并从已有的行为统计中发现新的销售机会。

　　 定位转变的背后，是产品交互形态从“微博式”向“微信式”的迁徙。以上提及的管理功能，都建筑在类“企业微信”的通讯层上。罗旭曾解释，企业应用中的网盘、协同、CRM都是信息孤岛，互相之间缺乏数据交流，纷享销客试图将这些功能联系在一起，实现业务上的沟通。

　　 纷享销客总裁杨斌认为，微信化的改造是纷享销客经历的最深刻的产品形态变化。微信相较微博，有着更高的交互效率；广泛的使用度，使得纷享销客的地推团队在说服企业主试用产品时有了对话的基础，而微信群尚未解决的内容分类保存、人员流动管理等问题，成为纷享销客切中的痛点。而在这些显而易见的功能之下，微信化的尝试藏着这个团队更大的野心。

　　 通往aPaaS：野心和荆棘

　　 杨斌打开纷享销客移动端应用，向21世纪经济报道记者展示了对话栏里的“加号”功能。微信用户对这个场景并不陌生——在微信6.0之前的版本中，排在“照片”、“拍摄”、“位置”等基础按钮之后的加号被用来添加新的第三方应用。

　　 纷享销客借鉴了这一设计。杨斌认为，“加号”是一种添加新应用的形式，其实质是解决扩展性的问题。在宣布C轮融资到账时，纷享销客提出要“连接企业的一切”。对于这句让业界颇有些哗然和不解的“豪言”，杨斌解释为“连接企业相关的一切业务”和“连接企业相关的一切人”。

　　 而实际上，纷享销客自身所连接的企业业务尚不充分。杨斌坦言，企业的业务需求千奇百怪，无法一一满足；在连接人方面，纷享销客目前也只做到了连接内部人员，上下游关系还没有得到充分的挖掘和管理。

　　 一家创业公司不可能穷尽企业所有的需求，纷享销客希望预留扩展的空间，无论是自身还是第三方开发的功能，都可以在一个标准化的系统之上进行加减。刚过去的2014年12月，纷享销客上线了上下游企业间服务的报数系统。接下来将上线以服务代理商为核心的伙伴管理系统，以及为销售型企业实现全员营销的营销助手。

　　 “就像乐高玩具一样，标准件通用，再依据行业企业的特点配置不同的应用，”罗旭说，“纷享销客类似运营商，把门槛做得足够低，通过开放平台与其他企业合作，在垂直行业内纵深。”他描述了一些合作场景，比如“与汽车之家合作基于4S店的销售管理，与慧聪合作商贸企业管理，与化工网合作做化工企业管理”。

　　 罗旭把纷享销客的路径界定为aPaaS。aPaaS，即应用PaaS，是一种可以作为服务提供给用户的应用平台功能，其功能目标与传统本地软件架构中的应用服务器相似。罗旭解释，aPaaS不同于广泛意义上的PaaS（“平台即服务”），而是将一个应用平台上的基础能力进行“选购”，封装成一个SDK包，提供给企业开发自有的APP。

　　 市场研究机构Gartner的一份报告将aPaaS评估为“全球PaaS市场中最大的一块蛋糕”。在国内，aPaaS模式已有巨头阿里巴巴[微博]作为先行者。2014年10月，阿里宣布启动“百川计划”，取“海纳百川”之意，向市场宣称将全面分享阿里的无线资源，在技术、商业、数据等方面为移动开发者提供基础设施服务。阿里集团副总裁王曦若形容这一aPaaS计划时说道，“APP开发团队甚至不需要有CTO，只需要有产品经理。”

　　 “阿里做C端的aPaaS，那么纷享销客要做的就是B端的aPaaS。”枚举了阿里巴巴的例子后，罗旭对21世纪经济报道记者表示。在他看来，aPaaS是纷享销客前行路上最大的门槛，无论底层架构还是产品设计都面临巨大挑战。“如果迈不过aPaaS，我们就只是一家SaaS公司，做不了生态的事”。

　　 选择aPaaS的规模化之路，意味着继续抵制收入的诱惑。“坚定走中小企业市场，坚决不做定制，这个战略性问题从一开始就没有动摇过。”纷享销客A轮投资人、IDG资本副总裁牛奎光在接受21世纪经济报道记者采访时重申。

　　 杨斌认为，中小企业面临的竞争压力大，信息化程度低，通过人力去博取市场越发的困难，因此提高效率的意识更强，更有动力运用企业移动管理软件。鉴于规模，中小企业对办公的需求多处在通用性方面，而大企业的需求复杂和个性化，服务它们需要更多的时间精力；并且，大企业决策流程复杂，企业系统的购买背后还有隐形的利益因素。“定制的需求不一样，很容易陷进去。应该抓住机会，用最快的速度去服务最大数量的中小企业。”牛奎光提醒。

　　 不过，虽然最先获得资本青睐，储备了未来一年的弹药，计划走规模路线的纷享销客还面临着每个垂直行业服务者的阻击。“企业市场变化很快，垂直领域诞生了更加垂直的新应用，跑得奇快无比，让别的对手难以进入。”罗旭说，“不排除一种可能：吭哧吭哧做了最基础的，进到几个行业，却发现其他行业已经被人占领。”对纷享销客来说，这是很大的挑战。