可持续发展从来都没有想象中的那么容易实现，企业不能因为要环保而放弃它的商业利益。

　　节能减排、循环再生、绿色环保—多年以来，“可持续发展”一直被全球大多数公司拿来当做宣传噱头。但要真正实现一家生产企业的可持续经营和发展并不是一件容易的事，它涉及原料生产、工厂运营、收集和利用被浪费能源等各个方面。在玛氏全球可持续发展总监Kevin Rabinovitch看来，所有的“可持续”项目必须要在符合公司商业利益的前提下，再达到绿色环保的目标。

　　C：绿色环保一直是许多大公司用来自我标榜的手段，真正“可持续”的公司经营方式应该是怎样的？如何最有效地利用绿色能源为商业利益服务？

　　R：我认为，可持续发展运营这项工作应该主要从两个方面出发—效率和可再生能源。我说的效率指的是使用更少的能源和水，减少废物产生。而与此同时，除了降低能源消耗、减少废物产生，能源和水如何转化为再生能源也应该重点考量。可再生和可持续关系到一家公司的经营效率，它需要并且已经渗透到我们全球业务的各个方面。但这一切有个现实的前提—所有的“可持续”项目必须先符合公司的商业利益，同时再达到节能的目的。

　　关于可再生能源项目，拿玛氏来说，我们最感兴趣的是，当地有哪些自然资源可以被利用。例如，在中东地区，包括迪拜、埃及这些地方的工厂，我们可以利用充足的日光作为可再生能源对水进行加热，这也是实践太阳能技术的最佳地点。而在美国中部地区，比如在稍偏南的德克萨斯州，风能充足，因此玛氏在那里兴建了200兆瓦的Mesquite Creek风电场项目，这座风电场所产生的可再生电力将相当于玛氏在美国所有运营场所的用电量之和。在全球各个地区，我们会根据当地情况，利用合适的技术发起可再生能源项目。而中国则是个有趣的例子。中国地大物博，有许多资源可供利用，比如中国的太阳能充足，中国的西部、北部风能充足。另外，中国是农业大国，有些地区有潜力利用生物质能—将农作物中不能食用的部分，如叶子、茎干部分转化为生物质能。

　　C：“高效”运作的具体模式应当是怎样的？

　　R：例如，箭牌中国的永和工厂是其最新的工厂，其应用的技术也最为先进和高效。例如，工厂使用感应照明，有人在室内时电灯自动打开，在无人情况下则会自动关闭。同时，永和工厂还有一些最新的集中处理设施，包括降温设备、蒸汽设备和压缩设备，这些整合在一起达到了高效化的布局。针对能源和水的有效使用，所有工厂的类似项目都会在设备方面做大量投入，比如试图更加充分地利用生产过程中蒸汽产生的热能。此外，还有可可发展中心（CDC）的例子。因为可可是我们所有原材料中投入精力最多的，可可发展中心在可可持续发展项目中也发挥了极其重要的作用。如果用数字来表现，它在一定程度上帮助玛氏实现了西非可可的3倍增产，不但帮助了农场的增收，也保证了公司原材料的充足供应。高效运作应当是这样的。

　　C：一家公司旗下不同品牌的不同产品进行不同生产项目时，如何协调各方利益使“节能减排”的效率最大化？

　　R：在我看来，多层次组织架构可以帮助企业在全球各地分享经验以及已有的最佳案例，从而提高可持续发展项目的效率，进而保证整体的高效。“效率”必须纳入公司文化的一部分，至少在玛氏是这样的。在效率方面的投入与其他业务紧密相关，几乎无法单独计算。拿玛氏来说，我们在全球有六大事业部，每个事业部下面都有一个团队专门管理“可持续发展”的工作。例如，在玛氏巧克力事业部下就有一个团队负责协调统筹玛氏巧克力全球范围“玛氏一代人的可持续发展”（SiG）项目的开展。同时，每个地区也有管理人员负责该地区的可持续发展项目。比如在中国，我们有首席工程师负责专项主管，而在每个工厂，也会有一个团队帮助这些项目进行具体的落地。（采访：郭苏妍）

　　Kevin Rabinovitch目前担任玛氏全球可持续发展总监。玛氏作为家族企业由弗兰克·马斯创立于 1911 年，是全球最大的食品生产商之一。