海尔集团董事局主席、首席执行官 张瑞敏
制造业要转型升级，就一定要颠覆传统模式，创建互联网模式。为什么？因为商业模式、制造模式、消费模式都发生了颠覆。商业模式的颠覆：从分工式到分布式；制造模式的颠覆：从大规模制造到大规模定制；消费模式的颠覆：从产品经济到体验经济。2015年，这种趋势越来越清晰。
面对这种趋势，怎么办？海尔提出三化：企业平台化、员工创客化、用户个性化。这“三化”也是对传统的颠覆：企业平台化颠覆了科层制，员工创客化颠覆了雇佣制，用户个性化则颠覆了产销分离制。我们的目标是通过“三化”把海尔从传统企业颠覆成互联网企业。颠覆成网络化后，海尔没有中层管理了，只有三类人。一类人叫做平台主，平台主不是领导，是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否，能冒出多少新的跨界创业公司。平台主的作用就是：提供最合适的土壤、水分、养料。一类人是小微主，也就是小型创业公司，看能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客，“所有的员工都应该是创客。”企业就从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器，不管资源在企业内，还是在企业外，都可以结合在一起，大家可以共同创造价值，共同分享。
到底什么样的企业才是互联网企业？很多互联网时代的企业只不过利用了互联网技术，其实不能算互联网企业。我自己的感觉，互联网企业应该是一个生态系统。怎样打造这样的生态系统?我们要建立并联生态圈和用户圈相融合的体系。企业内部原来是串联流程的——先市场调研，调研完研发，研发完给制造，制造完给销售，现在我们要变成并联流程，把研发的、制造的、销售的变成一个团队。换句话说，市场，你们要共同创造，共同分担，我们叫做“同一个目标，同一个薪源”，目标一致，薪酬来源一致。我们兼并了日本三洋白电后发现一个很有意思的现象，亏损八年，谁的责任？谁也找不出来。研发说自己没有责任，因为“都是根据计划任务书做的，做出来的产品也都是经过审查没有问题的”，制造说质量是无懈可击的，销售说这个产品根本不符合市场的要求，自己也没有办法。亏损这么多年，谁也没有问题?于是，我们就推动变成并联，大家都要对市场负责，还搞了一些别的改革，比如打破它的年功序列制等等，8个月就止亏。
并联之后和谁连起来？用户体验圈。每个并联圈都对着一个用户群体，两个融合起来。我们叫做“体验的无缝化”，就是“共创共赢的生态圈”，我们也希望这可以成为第四种平台。“共创共赢的生态圈”，又和用户体验结合在一起。比如，洗衣机原来的功能就是洗衣，现在把洗衣机变成“社区洗”。2015年，我们进大学通过洗衣给大学生搭建了一个创业平台，大学生非常愿意来，有的大学生提的创意现在也实现了。例如，变成了“洗袜子机”，有的还成为了创意项目的合伙人。原来是洗衣机，不管服务，洗衣进了大学变成服务，再进一步，获得用户资源，大学生变成创业者。所以，“社区洗”现在发展得非常快，风投也非常看好这个项目。
传统企业每天就像在跑步机上跑，为什么？因为产品导向。目标是什么？全世界产量第一，今年产量还差多少？再往前走，产量后面的用户是谁？我不知道，只知道产品要好，有经销商要，可以卖出好价钱。甚至，可以说不仅不知道用户是谁，连顾客是谁都不知道，谁买的也不知道。有档案吗？没有，更不用说用户参与了。在跑步机上跑的数很多，跑了一百公里、一千公里、一万公里，但如果跑步机停下来，实际没有往前走一步，没有创造真正的需求。
2016年，制造业融入互联网将会更加深入。我们将继续进行制造业要转型升级。融入互联网的核心指标就是一条，要能够做到用户导向，要从追求产品的数量变成用户资源。在转型中，这一点非常非常关键。所以，要真正做到转型，就要离开跑步机，融入互联网。（中国经济网记者刘成整理）
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