本刊记者|卢华磊 采访整理 摄影|王振宇

　　在过去这一年里华住的扩张和转变，

　　让季琦对人才的培养感到忧虑。

　　 2014年，我们最大的挑战在于人才紧张。

　　 华住这两年扩张得很快，转型速度也很快。我们2014年大概开了450家门店，创我们年开店数量的新高。

　　12月份我们和法国的雅高酒店集团签约合作，双方互持股份，共同开发中国市场。以上这些变化都推高了我

　　们人才的需求量。

　　 人才的挑战不是今天才有的，我很早就面临这样的困惑。这种挑战甚至直接影响到我个人的工作状态。

　　我本人比较擅长战略和商业模式的规划，但我不擅长管理，所以我一直想找一个优秀的CEO接手华住的管理工

　　作。找了很多年一直没有合适的，没办法我只能自己再回来做CEO。

　　 一个传统企业、变化不多的企业，他们是很难感觉到人才挑战的。但对于那些变革的企业，人才始终是你

　　的命门。具体到我们企业来说，这种挑战反映在两个方面，一是人才数量的挑战，二是人才质量的挑战。

　　 人才数量不足主要反映在我们新开门店的管理方面。一度我们一些新开店的店长没有通过我们内部培训就

　　上岗从业了。我们内部有一个华住学院，按照规定，所有的店长必须在该学院经过严格的培训考核以后才可以

　　任职店长职务。但因为开店速度过快，甚至出现店长供不应求的局面。

　　 除了这种“量”方面的挑战之外，我们还面临“质”方面的困难。

　　 我们现在需要那些可以适应变化、适应创新的人才。酒店行业的变化很快，竞争也很激烈，这种竞争不单

　　单是酒店之间的竞争，同时还有新的业态和OTA（在线旅行社）和我们的竞争。

　　 现在即便我能找到足够的人，但是很难一步到位找到可以跟着这个世界变化、能理解这个变化、拥抱这个

　　变化的人才。

　　 我自己也想过很多方法来解决这种人才困境，比如我会下放“培训学院的办学权”，以前我们全国所有的

　　店长都必须到上海总部来培训，现在觉得这种培训速度赶不上我们店长的需求量，于是我就将店长的培训权逐

　　步下放到“城区”。我们效仿军队的划分方式将国内的地区分为十大地区，针对不同的地区设定中心城市，这

　　些中心城市就是我们新培训学校的所在地。

　　 面对“质”的挑战，我希望通过改变管理方式来解决这个困难。我希望能调动我们店长的主观能动性。

　　举例来说，我们早前的管理方式就是让一线员工执行命令，不要求员工考虑更多问题，只希望他们执行指令。

　　我们员工的薪酬、绩效、奖金体系全部都是从这套标准中延伸出来的，现在我要更改这个体系了。

　　 我以后会放权，不再面面俱到地告诉他们“要做什么，该怎么做”，而只是考核他们几个指标，例如营业

　　额指标、顾客投诉率等。只要这几个数据没问题，其他方面就放手让店长去做增量，然后我和店长来分享这个

　　增量。店长考虑的不再仅仅是完成指标，而是多赚钱。现在这个策略已经开始部署了，2015年就开始实施。

　　 除了这种内部方式的培养之外，我们还打开自己的门户，邀请更多优秀的人才进入华住，只要有帮助的都

　　可以进来为我们华住服务。我们的生态链就是将这个企业边界给拆除掉。

　　 我希望通过这种方式将很牛的人才聚拢到我的手中，天下人才为我所用，真正的财经天下。

　　2014大佬的关键时刻”年度特辑，《财经天下》周刊总第73期。汇集58位商界精英人物，讲述在过去一年中遇到的挑战和应对之道。