本刊记者|周红艳 编辑|施雨华

　　当外来机构铩羽而归后，中国的私董会组织却似乎是在一夜之间就迎来了爆发。到底是怎样一群人，成就了私董会的“中国改良军团”？他们又做了什么，令私董会转身一变成为了新宠？

　　 2014年，最火的商业理论是什么？答案肯定且唯一，就是“互联网思维”。它的出现几乎颠覆了商业世界原有的面相与肌理。“当互联网从底层的技术力量，发展成为商业形成与存在的逻辑，并发生量变堆积的质变时，一切经验主义锻造的方法论，就开始失效。”不少创业者都有类似的感叹。

　　 在被互联网思维冲击的时代，企业要怎样重新修习生存的方法论？

　　 有一群人试图用一种算不上最新，却仍在持续创新的社交组织来解决现实问题。这种社交组织叫“私人董事会”，简称“私董会”，也称总裁私董会、总裁私享会，是一种企业家学习、交流与社交的模式。严格来说，私人董事会不是新生事物，也并非产生于互联网时代。早先国外的私董会巨头曾在中国做过开拓，却以失败告终。极富戏剧性的是，当外来机构铩羽而归后，中国的私董会组织却似乎是在一夜之间就迎来了爆发。

　　 是怎样一群人，成就了私董会的“中国改良军团”？他们又做了什么，令私董会转身一变成为新宠？这种变化与这两年商业环境的剧变是否相关？

　　 这一切，或许只有身在这波洪流中的人才说得清。

　　私董会到底有什么用？

　　 “一切或许都是因为身处剧变时代的中国企业家，需要一个可以更深层次交流的高端社交圈。”领教工坊创始人肖知兴用一句话概括了私董会在当下中国风靡的原因：这个时代的商业社会需要更高级、令其更好发展的学习方式、组织形式。

　　 组织行为学博士出身的肖知兴，算是这波“私董会中国化”风潮最早、最前沿的发起者、参与者之一。2011年，时任中欧国际工商学院[微博]总经理课程和管理发展课程创始主任的肖知兴，与时任上海社会企业研究中心主任的朱小斌一起创立“领教工坊”，并建立领教工坊1203私董会小组，开始私董会的中国本土化实践。

　　 在回答“私董会到底有什么用”这一问题时，领教工坊联合创始人朱小斌并没有用太多专业理论铺陈，而是向《财经天下》周刊讲述了一个新近发生在他们组织里面的案例。

　　 在领教工坊的某个领导力提升小组里，有一位女企业家参与活动一年，从同组的企业家那里学到了不少的理念与招数。但越学下去她就越发现自己并不适合家族企业总裁这样的角色。适合的是站在她背后、一直为她出主意、真正经营着公司、却不习惯在人前露面、当时担任董事长的丈夫。

　　 再三思量后，在一次小组活动中，她将情况告诉了同组的其他企业家。他们一起分析了许久，也认为由她丈夫出面执掌企业，将会使企业的发展更加顺畅。之后一段时间里，他们采取了一个集体行动。几位企业家一起去女企业家的公司拜访，从理论、实践、预期效果等各个方面说服女企业家的丈夫出面执掌公司。最终，集体的合力打动了那位“腼腆型”丈夫。女企业家与丈夫的职位对调。她丈夫一开始还有些胆怯，慢慢地越来越顺手，一年之间就令公司业绩提升了不少。

　　 有意思的是，这位丈夫后来也参加了领教工坊的私董会，只是与妻子在不同组，现在正学习一些管理新思维，准备学以致用。

　　 “与《基业长青》作者吉姆·柯林斯观点一致，我们也认为‘每个人都需要自己的私人董事会’，在商业环境里面就是‘每个企业家都需要自己的私人董事会’。”在朱小斌看来，私董会提供了私密小团体内部的深度交流和共鸣，是一种网状的“互动-反馈”模式。它的确是企业家的社交圈，但价值又远高于一般的社交圈。“尤其是对于初创企业来讲，有时候私董会发挥的效用，甚至高于他们一手建立起来的企业组织。”

　　 朱小斌认为：“这种学习模式不同于以往的‘教-授’模式，而是社会地位相近、遭遇问题相近的一群人，打开心灵交流所产生的共鸣反馈。‘同病相怜’的一群企业家如果能够真心实意互相帮忙，为对方出主意，效果当然好于传统学习模式中扮演老师角色的一批虽然富有理论，却没有实践经验的‘外部智囊’。”

　　 肖知兴有个“反求诸己”的理论。他认为，企业家与其抱怨、诅咒、幻想，逃避时代的非难，不如先从自己开始，想办法令自己改变，进而令自己的企业改变。这才是“正道”。而这一问题诉诸企业家自身就是怎么提高个人领导力的问题。

　　 在他看来，一个企业家想提升个人领导力，需要分3个阶段，从3个层次转变。首先是认识自我，其次是接受自我，最后才是涉及具体方法论的自我管理。这是一个看似简单，但“做下来一定会蜕掉几层皮”的过程，而且要通过组织交流、引导、集体学习的力量达成。

　　 而私人董事会可能是应这种需求而产生的最佳组织形式。

　　 朱小斌再次举案例为证：比如说许多小组在交流时，都会提到经典的“到底要给职业经理人多少权限”这一问题。中国许多民营企业家都是白手起家，熟悉生产、销售等各个环节的全能选手。但企业发展到一定阶段后，引入成熟的、具备专业管理经验的职业经理人是必然的选择。探讨“放多少权给他们”前，需要企业家对自我有一个较为全面、客观的认识。

　　 比如，某位做房地产的企业家聘请职业经理人后，一时无法判断他做得怎么样，以及应该给他多少权限。在隐去一些商业机密后，他让私董会的组员们帮他一起分析。这位企业家之前一直觉得自己是十分擅长项目管理的人，所以每个项目都事无巨细跟进到最底层。但组员们分析后却认为，聘请职业经理人后，他应该将自己的职能前移，也就是聚焦融资、拿地、政府关系管理等方面，而项目管理还涉及他比较不擅长的财务管理，理应由职业经理人来管理统筹。

　　 这位企业家一开始并不认同这一方案，但他的组员们用数据列举得失，并给出了自身成功、失败的案例，最后他决定按大家的建议试行一段时间的“放权管理”策略。不到一年，收效十分明显，令他大感惊喜，从此也就更相信“私董会”的交流效果。

　　 现在他不仅是领教工坊私董会小组里的活跃分子，还将这一模式腾挪到了他们企业的高管层当中去，积极地做起了“布道者”。

　　 智慧云领导力发展机构CEO陈雪频认为，私董会表面上的组织形式是一个社交圈，核心价值却在于“它能解决什么问题”。而这一问题的答案略含机锋，它解决的其实就是“提问的问题”。

　　 “刚开始参与私董会的企业家有时候很难理解，甚至有人质疑：私董会上大家在不停地提出问题，它到底解决了哪些问题？但实际上，私董会最有价值的环节是提问而不是建议。为什么？因为提问的作用比建议更大，提问的本质是界定真实问题，让人对问题有更加清晰的思考。一个好的提问应该像一柄利斧，它能劈开脑海中冰封已久的成见，让我们看到其他的可能性。”

　　 在私董会里，每一个参与者提供一种视角，看问题就有了十几种视角，也就有了十几种可能性，这对人的启发是非常大的。“专业人士容易陷入方法论的迷途，其实比方法更重要的是背后的本质是什么，是否还有别的可能。私董会的社交圈子，最终提供的就是发生这些可能的场景，和产生价值的交流方案。”陈雪频如是总结。

　　美国前辈和中国新秀

　　 “这些话是你说的吗？这些话是你该说的吗？这些话是你职责范围内该说的吗？”某个在上海外滩举行私董会的小组里，教练在经过一段时间亲身调查后，列举了小组内几名企业家在一些时刻对下属、员工说过的话，并向他们提出了这3个问题。

　　 有些被质问的企业家感到惊异，这些话，他们不记得在什么时候说过，更不必说去考量该不该说；另一些企业家十分了然自己的言论风格，并向教练阐述了自己为什么要说这样的话，并请组员和教练为他分析“这么说对不对”、“不这么说又该怎么说”。

　　 一次小组会，大致都是这样的状态。但有的私董会组织也会将内容个性化。比如固定在一年的某个时间点专门讨论年报、财务问题；为了能让企业家们增添亲身感受，更多地引入现实场景，进入某个具体公司、社会组织体验，然后再总结、发问。

　　 与传统商学院“教学相长”的模式相比，私人董事会的形式看起来更随意、更“去商业化”，更像是一个“企业家茶话会”，解决的问题看似十分地两极化，一方面探讨企业管理、经济环境的大问题，另一方面却是些极具八卦精神，多与企业家自身相关、与商业相去甚远的问题。比如社会上流传的私董会圈内经典八卦问题——“糟糠之妻能不能抛弃？”“孩子要不要送出国上学？”“儿子不接班怎么办？”等等，的确常常被提起。

　　 最早将私董会模式引入中国的是五五私董会和伟事达。

　　业内普遍认为私董会缘起于1957年诞生的伟事达（VISTAGE），由美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯（Robert Nourse）与其余4位公司CEO的定期圆桌讨论演变而来。

　　 当年，诺斯的企业处在发展的关键节点，需要做一个事关生死的决策。诺斯想了又想，认为自己能力有限，有必要引入外脑。他就向4位企业家朋友寻求帮助，而这4个人也就真的应邀前来为他分忧。5个人在一起分析、辩论、核算，效率果然很高，诺斯很快就理清了头绪，做出了正确的决断。后来，他们为这种内部交流起名“TEC”（The Executive Committee，首席执行官委员会），并渐渐地固定了周期和参与者。

　　 这一模式逐渐商业化后，形成了伟事达这一类的商业机构，亦即最早期的私人董事会运营机构。

　　 目前，伟事达已经演化成为一家拥有一系列服务项目，可供CEO、高级管理人员、企业家和专业管理机构选择的庞大培训机构。在全球范围内，伟事达分支机构已拓展到十几个国家，会员数达1.7万人左右，曾培训的CEO成员多达5.5万人，绝对是行业内的领导者。

　　 2007年，伟事达在中国的独立运营机构于上海成立。为了能够迎合中国的巨大市场，贴近体制、文化的需求，伟事达大肆招兵买马，游说中国许多从事社会学、管理学教育的达人参与构建，企图有所斩获。

　　 可现实的发展远不如预期，原因或许是伟事达相对专业化、更具仪式感的“美国模式”并不适合中国；又或者当时企业家们忙于应对经济危机，无暇顾及所谓的“深层社交”。伟事达在中国市场耕耘5年，却一直难以打开局面，学员仍主要集中于外企在中国的外籍高管们，而且几乎始终走不出长三角地区。到2012年年末，伟事达最终还是放弃了中国市场，只是将“伟事达私董会”这块招牌卖给了中国一家民营机构，将直营改为加盟。更可惜的是，几乎与此同时，伟事达也卖掉了耕耘20年的日本市场的经营权，只留下了“东亚文化太封闭”的谶语。

　　 这个结论显然不能太当真。在步履维艰的伟事达离开后，私董会“中国军团”的日子，显然好过很多。

　　 从2013年年中至今，中国标榜“私董会”或是提供私人董事会服务的机构已经不下数十家，并且还在不断增长中。不只是在北上广深，全国各地尤其是温州、成都、杭州等商业规模发展到一定程度的城市，都有不少名为“私董会”的机构出现、运营。传统的商学院也在原有课程中加入了相应板块，有的甚至将“私董会”作为分支机构独立运营。继EMBA、富豪俱乐部之后，私董会俨然已经成为时下中国企业家“最in”的交流平台。

　　 “美国人没发现中国企业家的开放程度，也没有预料到私董会爆发的时间点即将来临。”曾是伟事达中国私董会第一组教练的张伟俊，是最有资格评判这段历史的人。他2010年便接受伟事达的聘任，是中国最早从事“总裁训练”专业组织教育的第一人。对于伟事达未能坚持其在中国的实践，他虽然表示十分地遗憾，却没有因此放弃个人的探索。他将自己的小组腾挪到了模式与伟事达相近的领教工坊，他的身份也从“教练”变为“领教”。现在，他对自己的定位是“领导力教练”，不归属于任何组织，只接受聘任。“现在一个人就是一个组织，一个人就可以是一个商学院。”

　　与企业平行的私董会

　　 在这波建立私董会的风潮中，有一家企业的探索特别引人注目。

　　 “正和岛”岛主刘东华[微博]在2014年年中大张旗鼓开发了一个新的私人董事会项目，名为“正和塾”。熟悉正和岛的人都知道，正和岛本就是一个为企业家提供各种服务、进行沟通交流的平台。虽然正和岛的产品与服务并不像西方的私人董事会那样模式清晰，但仍然解决了不少中国企业家，尤其是中小企业家人际圈狭窄、获取资讯有限等问题。

　　 这个中国“社交网络”的高级玩家，着力开发私董会产品，所为何来？

　　 “岛主是让我们在不断开发、试验产品的同时，赋予私董会一个存在的含义。”正和塾项目产品开发、执行者李骏翼如是答道，“未来，私董会将会成为与企业平行的社会组织形态。”

　　 这说法乍一看有些天方夜谭，中国的私董会现在虽有所发展，但仍然并未为大众接受，怎么可能与存在了数百年的企业组织相提并论？

　　 “虽然乍一听很难被人们接受，但据我所知，经过这一两年的探索，有不少中国私董会从业者也有类似的感悟，并且开始搭建各自的进化体系，付诸实践。”李骏翼认为，未来的时代，将是互联网与社群组织占据社会、经济生活主体地位的时代。而在“互联社群”时代，企业圈子的核心将是企业家本身，而非企业组织。所以，正和塾的核心内容是聚集起一批可以成为“互联社群”时代企业家的人，帮助他们提升自己、解决问题。

　　 有意思的是，领教工坊1307组的领教、“罗辑思维”创始人罗振宇，也有一个与李骏翼的“平行组织说”相似的理论——“未来没有企业，只有企业家。”这一理论的基础，一半源于移动互联时代商业模式日新月异的变化，一半源于他个人的观察实践。

　　 这两人的观点，背后隐藏着对未来商业社会基本组织形式的判断。他们都认为，未来“产品社群”会取代企业成为商业社会的基本组成单元，而营造产品社群的企业家将成为新商业环境组织结构的价值核心。

　　 罗振宇2013、2014年有意为之的“罗辑思维”实验案例，无一不证明如上理论。“罗辑思维”无论是讲课、卖月饼还是众筹，核心元素只有一个——“人”。而这些实验告诉我们，最近两年的互联网转型，尤其以移动互联网大发展为支点的转型，不像以往那样简单。在这波风潮里面以“拥抱互联网”为策略，做个网店、玩个APP、开个公众账号显然是不够的，真正将被颠覆的恐怕是最基本的、整个商业的逻辑。

　　 “之前我们经常说跑得了和尚跑不了庙，这话在未来的商业环境下要颠倒着看，因为未来大多数人都是为了和尚而去庙里。”罗振宇认为，只有将过往工业社会时代打造出来的整个商业文化，包括以物、服务、企业组织为基础的语言翻译成人的语言，才是真正的互联网转型，才能迎来互联网转型所带来的“纯金时代”。对未来的新生企业家群体来讲，这一转型过程蕴藏无限的创业新机遇；而对传统企业家来讲，则是一个十分痛苦的过程，“毕竟不是每个人都能做到挥刀自宫的”。

　　 而当人成为价值核心的时候，商业社会的组织架构，尤其是“人与人”“企业家与企业家”之间的关系，理所当然地也将发生转变。

　　 或许，未来将围绕人的兴趣、能量聚集产生社会的基本组织单位——社群。而围绕社群，产品需求将越来越碎片化、个性化，最终这将加快企业自身的新陈代谢。因为在此时的商业环境下，已经找不出“一招鲜，吃遍天”的产品与服务。与此同时，一个企业家自身的提升，与其他企业家、其他产品社区之间的关系，也将成为互联社群时代的价值核心。

　　 在李骏翼的设想当中，正和塾试验着的各种私董会组建、运行模式，未来将可以解决互联社群时代“企业家个人提升”、“企业家与企业家之间社交联结”这两大问题。

　　 企业家的个人提升问题且不细说，私董会这一模式产生至今，一直附带着学习、自省的成分。参与私董会，只要主观上不存在问题，个人获得提升就是一个自然而然的收获。

　　 比较值得关注的，是企业家之间“社交联结”的问题。

　　 刘东华、肖知兴在玩转私董会之前，都算是培育、联结中国企业家关系的行家。但他们后来却得出一个一致的结论：真正有用的“关系”不一定存在利益关联。以相似价值观维系、在同一组织中形成的“君子之交淡如水”的“联结”关系，其实更适合企业家之间的交往，更有益于坦诚、舒适的交流。

　　 私董会培育的组员企业家之间的关系就是如此——平常大家可以很长一段时间不怎么联系，一旦谁提出话题、谁的企业出现问题，大家一定毫不讳言地表达、倾尽全力地出谋划策。这种“完全打开”的交流状况，才是未来企业家与企业家之间的“最佳亲密关系”。

　　 “整个商业的价值源泉已经发生了变化，这个时代属于‘有势能的人’。”罗振宇这么认为。而私董会将成为联结这些人的场景与平台。

　　 “就如同早年的互联网一样，私董会或许并不真正创造产品与价值，产品、价值却因为私董会的存在而产生。”李骏翼总结道，“包括我们岛主刘东华在内，我们这一批私董会从业者，其实扮演的大都是开路的‘前人’，一个布道者的角色。我们都在期待，在不久的未来科技、商业的发展到达一个需要企业家关系进化、转变的临界点，我们可以成为构建、迎接这一股潮流的弄潮者。但毕竟谁也不能预测未来。如果我们最终不幸错过了这一历史时机，我们的名字不被后人提起、不被历史铭记，至少现在我们仍然可以感佩：我们正在改变着这个商业世界。”