文/本刊记者 陈捷 严学锋

　　时至今日，引发独立董事的履职困境原因复杂而多变，有些依赖于理念、制度、环境层面的变革，有些则是在实际履职中积压的老问题未解决、新问题又冒了出来。这对独立董事的能力和智慧构成了重大挑战，这些专家级精英有何变通良策，拔除前途上的路障？

　　“一致通过”的挑战

　　每个公司都有不同的董事会文化，而不同的董事会文化导致董事会成员的行为习惯也不一样。独董也是如此。如果遇到一个能够听得进去意见的董事长，独董的履职可能就更积极一些，这种良好的互动可以激发独董去做出更多专业方面的意见。但是如果一个很强势的董事长，听不进去不同的意见，那么独董的履职就变得困难。

　　私下的非正式预先沟通，成为不少上市公司董事会里除正式议事之外，普遍而重要的交涉、博弈方式。一次沟通不成就两次，两次沟通不成就三次，直到董事会会议最终形成“一致通过”。事实上，上市公司董事会决议公告中海量出现的“一致通过”，呈现出浓厚的过分迷恋色彩，并成为极具中国特色的董事会运作模式。

　　在很多独董看来，所谓一致通过不能代表董事会决策的权威性、科学性与合法性。过分迷恋“一致通过”，是从企业的传统文化一脉相承而来的。这种一致通过表明了它的合法性、合理性与大家的共同拥护。按照一般的议事规则来说，重大事项三分之二、一般事项二分之一，采取多数决的方式就可以了。迷恋“一致通过”的一般都是比较强势的董事长。他可能会认为，如果不是一致通过，就代表着不团结，或是董事长的权威没有得到尊重。其实说到底还是董事长忘了自己的角色定位。

　　作为专家型独董，升华拜克的独立董事张念慈对《董事会》记者表示，“从私下沟通再到董事会表决，我觉得这是一个度的掌握问题。董事长如果完全是为了公司发展和广大股东利益而做出正确的决策，就没有问题，整个大的文化背景不能脱离中国实际。如果是大股东为了侵占更多利益，通过自身影响力，采取私下沟通的方式来说服独董，显然是不对的。”在他看来，很多上市公司的董事会文化都有需要改进和提升的地方。

　　“一致通过”的背后，反映了一个现实的困境：独董如何既立足自身职责，又融入上市公司，做出有价值的决策参考？这是个不小的挑战。

　　独董对上市公司的很多事项都是形式审查，也就是形式上是不是符合上市公司或交易所的要求，但实质审查却很难做到。某种意义上说，独董很难去代替或者变更董事会或经理层已经做出的经营决策。这是因为，现实中独立董事获取公司经营信息存在渠道窄、不及时、不充分等问题。解决此问题不仅需要独立董事有足够的谨慎与尽责，更需要董事会及相关委员会和经营管理层的密切配合。

　　在金钼股份独董杨为乔看来，这要注重一个度的平衡问题。“在参与公司治理的过程中，独立董事对上市公司董事会文化有一个了解、适应、接纳与融合的循序渐进的过程。两者在认知、行事方式、交流模式以及决策机制等方面往往具有很大差异，独立董事在适应这差异的同时，如何结合董事会运作传统（尤其是董事长行事方式），立足独立董事职责，充分发挥独立董事积极作用，不仅需要智商，更需要情商和技巧。”

　　独立董事的专业判断应当具有宏观性、长远性和整体性，不能将自己等同于公司内部的业务职能部门。但现实公司运作中，处于公司董事会或者董事会某一具体委员会（在很多情况下，独立董事还需要担任委员会召集人、负责人）下的独立董事必须就个案发表独立意见，这就拆散了独立董事对相关经营决策的整体性判断。同时，身处其中的独立董事常常处于对自己的专业判断是否会影响公司经营决策的两难境地。在此种情形下，独立董事的选择往往是把意见说清楚，但不表示反对或者投反对票、弃权票。而这种做法，实际上会弱化独立董事的监督权，长此以往更有可能导致监督权利的形骸化。

　　与此同时，独立董事与董事会之间还存在着一种持续的双向选择关系。这种关系贯穿于独立董事推荐、选聘以及任职的全过程。杨为乔告诉《董事会》记者，从独立董事的角度来看，当然选择一家规范、有成长性、有社会责任的上市公司，能够让独立董事感到投身于符合社会经济发展方向、造福社会与大众的幸福与责任担当，是最为理想的状态。然而现实中，除个别独立董事外，绝大多数独立董事没有这样的选择机会，是上市公司、而不是独立董事来选择这段''感情"。当然，从上市公司的角度来看，“管用”的独立董事，必须“管得住、用得上”。独立董事必须能够在公司治理结构框架内行事，不虚言、不妄语，以事实为依据，提供建设性独立董事意见与建议，公司不需要独立董事做到“锦上添花”，而是需要独立董事在关键时刻能够“雪中送炭”。因此，独立董事不仅需要较高的专业素质，更要有非常好的沟通能力和技巧，在保持独立性的前提下，拥有与董事会成员良好沟通交往的长期合作能力。

　　中材国际董事长王伟认为，“一个好的董事会文化要想落地，一句话，就是要实现从人文理性向科学理性的跨越。如果总是停留在人文理性，一切都是以传统文化的忠、义、孝为出发点，而不是以逻辑规律道理为落脚点，就永远谈不上有好的董事会文化。董事会制度本来是一个现代制度，如果非要赋予它很多传统的糟粕的东西，弄得不伦不类，还不如不要搞。”但他也表示，今天的独董队伍就像中国资本市场一样年轻，独董自我提高的任务还很重。还有就是独董需要有一个好的培训和学习的环境。如果对资本市场的一些游戏规则没有完全弄清楚，那么想要做出更好决策的挑战还是太大了。

　　绕不开的激励问题

　　在张龙根看来，中国上市公司独董的薪酬着实过低了。在美生活十几年，获西得州农机大学工商管理硕士学位、成为注册会计师的美籍华人张龙根熟知美国资本市场。他2006年回国帮助中国企业到美国上市，于2006年8月至2008年10月期间担任纽交所上市公司鑫苑置业有限公司的董事及CFO，并于2008年9月至今任晶科能源控股有限公司CFO，他也是上证所上市公司瑞茂通的独立董事。张龙根对《董事会》记者指出，上交所[微博]在全球证交所中排第七位，而上市公司独董年薪5－10万元的居多，一些低的仅有3万元，这样的整体薪酬水平在全球排名肯定是很靠后的。除了基础薪资外，美国独董一般享有期权激励，而中国上市公司独董是不能有期权的，这是两者差距较大的重要原因。当然，在美国上市公司，独董更多来自于其他公司的CEO、创始人，而中国上市公司则更多是大学教授，相较而言前者对公司的发展更有指导价值。

　　“中国上市公司独董的责任与权利是不匹配的。如果公司做不好，可能毁了独董的整个职业生涯，不是这点钱能匹配的。经济赔偿乃至坐牢，风险是很大的。”张龙根表示，“独立董事也是董事，他参与公司战略，也要分享发展成果。中国上市公司要通过系统设计提高独董的薪酬，也应该给独董期权。为什么不能够给期权？不能说拿了期权就利益冲突了，那就不要谈钱，津贴都不要给了！”

　　尽管言辞耿直，张龙根非常认可独董的价值。他拿公司治理溢价举例称，“如果你请一个退休的证监会[微博]主席做独董，股价肯定会上涨。特别是公司IPO的时候，如果有好的独董，对IPO是加分很大的。作为独董，我们都要做到，你的上台或者下台都可能会影响任职公司的股价变动。”

　　当年，因为对瑞茂通的商业模式特别清楚，张龙根受邀出任独董，被寄望在战略上发挥一定作用。做独董后，他参与重大决策包括董事会专门委员会的运作，提出各种建议。迄今他还没有投过弃权票、反对票。“该讲的我都会讲，不会因中国的文化、人情受到限制，就是比较坦率。瑞茂通的董事长也比较谦虚，能听得进意见。”他认为，自己跟其他国内同行的唯一差别，就在于“我可能有更多一些来自美国公司独董的经验，比如公司治理、内控方面，能帮助企业做得更好。” 他认为中国上市公司要加强“防病治病”能力。防病，一如加强内控、审计、公司治理；治病，一如集体讼诉、追究刑责。

　　虽然喜欢常常拿中美资本市场、上市公司独董制度的差别进行比较，认为中国证券市场应学习美国的集体诉讼制度，改变独董薪酬过低的情况，很有些以美国为参照看中国的味道，但张龙根直言，“我并不是说西方什么东西都是好的。”

　　他这么说是因为着急，寄望改变。“现在，中国上市公司整体上不重视独董。当然，我们也不能变成愤青，说这个不好那个不好。适应才能改革，改革要面对现实。到一个企业也是一样的。独立董事是外来人，首先要适合、了解这个企业，生存下来，然后才能改革。不能上去就大刀阔斧、暴风骤雨。”张龙根对《董事会》记者表示，“中国资本市场、上市公司治理的改革和完善，需要大家共同努力，不是一天两天能改变的。”

　　双向认同，价值对等

　　务实的毛嘉农不喜欢抱怨，他以积极的心态在三家中国公司担任独立董事职务。他告诉《董事会》记者，只要尽力而为地把自己的独董价值发挥出来，别人就会更加认可你，独董价值体现就会越来越对等。他认为，独董发挥价值的最高境界是成为公众投资者可信赖的代言人、董事长的高参、CEO的导师以及经营团队的推手。“如果真能做好其中某几个角色，我相信，没有人会不看重独董。”

　　到海南橡胶履职独董，对毛嘉农来说绝非偶然。任职中化国际董秘期间，他全程参与了中化国际的公司治理转型，有了非常丰富的实战经验。那是一个经典的央企治理机制市场化转型的成功案例，在一股独大的情况下，具有强烈改革意识的董事会发挥了关键的作用，极大优化了公司治理体制和机制，成为中国资本市场公司治理效益体现的优秀代表，中化国际一位独董因此获得中国上市公司董事会金圆桌奖“最具影响力独立董事”，并同另外一名独董获得股东大会给予的额外嘉奖。其后，毛嘉农出任中化国际董事、常务副总裁，分管橡胶业务板块的战略发展，并作为股东代表出任海南橡胶董事。

　　当时，一股独大的国企海南橡胶希望借鉴中化国际的经验，推进公司治理改革和传统橡胶产业转型及全球化发展，毛嘉农在任董事期间提出的体制机制改革和橡胶产业发展思路得到认同。后来，尽管中化国际减持股权后失去海南橡胶的董事席位，但海南橡胶方面希望毛嘉农能出任独董，在董事会层面继续发挥积极地决策参谋作用。2013年，离开海南橡胶两年后任职一家民企董事、CEO的毛嘉农，受邀“入阁”海南橡胶董事会。

　　在应邀到永辉超市、上海拉夏贝尔服饰出任独董时，毛嘉农首先询问的是独董未来的作用是否是“花瓶”？两位董事长都开门见山要求具有“实战经验”。对永辉超市而言，公司上市过程中，第一届董事会需要要有治理结构搭建实战经验之人。毛嘉农2009年去了，出任董事会战略、薪酬委员会委员，提名委员会主任。公司次年成功IPO，他于2012年连任独董。在拉夏贝尔服饰，对方希望找个董事长的高参，对经营者有指导作用。其后，毛嘉农出任战略、审计委员会委员，提名委员会主任。

　　“独董能否有效发挥作用，前提是其所任职的角色跟公司发展阶段的战略诉求相符合，其积淀的专业特长、从业经验跟董事长和经营团队的需求吻合，否则就容易被成为花瓶独董。”毛嘉农说，“独董要选对公司，而不是完全被动地被公司选，一获邀就点头，事后发现志不同道不合就容易出问题。”

　　 对于独董的价值，毛嘉农认为，独董的价值体现是要能帮助公司预见性地少走弯路，按照资本市场的游戏规则，事半功倍地借助资本之翼跨越式发展。“我觉得，独董发挥价值的最高境界，其一是通过坚守从业原则底线，成为公众投资者可信赖的代言人；其二是凭借丰富的从业经验成为董事长‘未雨绸缪’的高参；其三是依据企业战略管理实战经验成为CEO实施公司战略过程中的导师；其四是通过发挥董事会专业委员会的履职功能成为经营团队施展才华工作环境营造的推手。如果真能做好其中某几个角色，我相信，没有人会不看重独董。”当然，自身价值的发挥需要独董具备较强的履职责任心、敬业精神和丰富的专业和相关从业经验，关键是能帮助就职企业解决实际问题。

　　一家公司IPO后，毛嘉农提出企业要有非常明晰的战略，并对高管人员角色重新定位、精力的分配、高管梯队选择的标准等方面给出具体的建议。刚开始没人重视，两年后企业发展遇到瓶颈，发现战略管理方面上存在短板，专门请毛嘉农过去再给董事、高管做了一次专题讲座和培训。而在海南橡胶，作为薪酬委员会主任和审计委委员的毛嘉农帮助公司循序渐进推进薪酬和绩效体制市场化接轨和与战略发展相匹配的内控体系规范化。

　　毛嘉农透露，一家公司的高管曾对自己说，“我真地不好意思总打扰你，但是我特别希望你能多指点一下”。而另一次，毛嘉农和一位董事长就企业发展中将面临的问题和应未雨绸缪进行准备的事项进行深谈，很久之后被其公开提及独董关键时刻的价值作用。“你说的事情得到验证，或者把企业发展中问题应对的工作帮助做好了，人家就会看重你，发自内心地认可、尊重你。”

　　诚然，创造价值的过程并非一帆风顺，毛嘉农就遇到过履职决策信息不对称的问题。

　　“独董需要价值体现对等。大多数独董在其所在领域都是成功人士，行业地位较高，具备为企业发挥价值潜能的能力。企业要给独董提供信息对称的工作机制、环境；董事长要不断强化规则意识，以持之以恒的尊重态度，最大限度地挖掘独董的价值贡献；给独董的津贴、资源保障一定要与其发挥的价值作用对等。比如独董做了很多工作，一年给两万津贴，能够叫这些‘成功人士’心态平衡？要知道，企业到外面请个中介机构做咨询业务，动辄几十万、几百万元，效果还不一定好。而独董在3-6年的任职期限内，在‘专业指导接地气’、‘同舟共济长远发展’的认同感方面的价值贡献，绝对是性价比高的”。毛嘉农觉得，独董的价值发挥仅凭“自身发扬风格”不是长久之计，对独董可以搞股东会审批的履职期间特殊激励，构筑独董价值贡献的良性互动环境。

　　但他话锋一转，“也不要觉得人家给的津贴少，就去抱怨。确实，有的独董把津贴看得太重。人就是这样，看得太重就会太顾忌。”毛嘉农说，“既然你选择了做独董，就不要抱怨，既来之则安之。面对问题，要以积极的心态去化解，尽力而为把你的价值发挥出来，让别人看到价值，从而给你创造更好的条件，更加认可你，价值体现就会越来越对等。这个过程需要一步步来。就像开车一样，不怕慢、就怕站。随着中国资本市场的发展、成熟，独董的价值地位和职业化发展必将快速提升，尽职的独董必将会抓住职业发展的机遇。”