乔保平

　　国有发电企业要从根本上转变发展理念，树立正确的发展观和政绩观，坚持效益优先、量力而行、质量第一、防控风险，实现有质量、有效益、可持续的发展。

　　乔保平 （中国国电集团公司董事长、党组书记）

　　党的十八届三中全会强调指出，加快转变经济发展方式，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。作为中央骨干电力企业，国电集团深入贯彻落实中央部署，围绕做好“五篇文章”、打造“四个国电”，坚持转型发展战略，全面提升发展质量和效益，加快建设一流综合性电力集团。

　　 回顾2013：企业转型发展稳中有进

　　刚刚过去的2013年，是全面贯彻落实十八大精神的开局之年，也是国电集团新一届领导班子履职的第一个年头。我们积极应对错综复杂的内外部形势，以大力发展新能源引领企业转型，扎实做好“做强主业、转型升级，深化改革、完善机制，强化管理、提高质量，优化资产、防范风险，加强党建、构建和谐”这五篇文章，实现了稳中有进、稳中有为、稳中提质。

　　这一年，国电集团安全生产和职工队伍保持稳定，综合实力进一步增强，发展质量明显提升，经营绩效创历史最好水平，超额完成年度目标，圆满完成国资委考核目标和“保增长”任务。截至年底，公司装机容量达到1.22亿千瓦，资产总额7900亿元。60万千瓦及以上火电机组比重达44.7%，一批100万千瓦机组项目取得新进展，清洁可再生能源装机比重达24.5%，其中风电总装机1600万千瓦，保持世界第一。预计全年完成发电量5325亿千瓦时，同比增长8.7%；资产负债率调头下行，火电业务减亏增利超过100亿元。目前，公司在国资委考核中已累计荣获10个“A”级，世界500强排名299位。

　　这一年，我们在工作中注意把握了“六个更加注重”：一是更加注重质量效益，坚持效益优先、量力而行，质量转型、效益转型、创新转型、可持续转型的态势进一步强化。二是更加注重做强做优主业，优势资源加快向主业集中，投资结构持续优化，主业投资占总投资的93.7%，清洁可再生能源投资占电源总投资的70.7%。三是更加注重存量资产经营，扎实开展管理提升活动，着力抓好火电“三年对标”，持续推进管理创新，主要技术经济指标明显改善。四是更加注重深化改革，董事会制度体系基本成型，投资管控体系更加完善，管理层级进一步压缩，业绩考核、干部人事等内部改革稳步实施。五是更加注重资产优化整合，坚定不移地加快处置低效无效资产，制定了三年处置规划，完成了首批重大资产重组，共收回资金88.5亿元。六是更加注重提高党建科学化水平，扎实开展党的群众路线教育实践活动，公司系统作风建设面貌日新。

　　 面临形势：改革与转型并重，机遇与挑战共存

　　审势而行，谋定而动。我们清醒认识到，公司面临的内外部形势正在发生重大而深刻的变化，改革与转型并重，机遇与挑战共存。主要是：

　　深化改革提出新要求。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》拉开了新一轮改革的大幕，将对公司股权结构、公司治理、经营机制、发展策略等产生深远影响。积极发展混合所有制经济，要求进一步实现股权结构多元化，更好地发挥国有经济的活力、控制力和影响力。改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司，要求我们做强做优主业，围绕主业加强产业经营与资本运营。实行网运分开、放开竞争性业务，推进水、石油、天然气、电力等领域价格改革，要求我们进一步提高经营管理水平，降低发电成本，尽快建立竞争优势。加快生态文明制度建设，实行资源有偿使用制度和生态补偿制度，要求我们加强环保治理，持续节能降耗，增强可持续发展能力。推动国有企业完善现代企业制度，要求我们加快建设完善适应集团公司的董事会制度，健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体，要求我们加快探索股权激励等机制方面的创新。

　　经济转型和产业升级指出新方向。世界经济正在深度调整，将在较长时间内处于低速增长期，要求国有企业抢抓机遇，激发经济创新潜力和市场活力，加快转型升级步伐。国内经济稳中向好，正处于增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段，产能过剩成为经济运行中的突出问题，要求加快经济结构战略性调整，着力把发展的立足点转到提高质量效益上来。十八大提出加快推进生态文明建设，推动能源生产和消费革命，建设美丽中国。我国已成为世界第一大能源消费国，2012年能源消费量为36.2亿吨标煤，煤炭消费占能源消费总量的67%，二氧化碳、二氧化硫等排放量居世界前列。近来社会对于雾霾天气反响强烈，凸显能源结构不合理，特别是燃煤过度排放的弊端。国家出台治污“国十条”，实行资源有偿使用制度和生态补偿制度，环保标准越来越高，考核越来越严，企业经营发展成本越来越大。国电集团作为以发电为主的能源生产企业，必须适应经济转型和产业升级的新要求，加快调整电源结构，大力发展清洁可再生能源，加大环保投入，提高煤炭清洁利用水平，实现从规模扩张式发展向质量效益型发展的转变，由主要依靠资源消耗向主要依靠管理、技术创新和劳动者素质提高转变，真正实现绿色低碳发展。

　　市场竞争孕育新变化。从电力市场看，预计2014年全国新增装机9600万千瓦左右，年底总装机达到13.3亿千瓦左右，全社会用电量同比增长7％左右。据此预计，2014年全国电力供需总体平衡，东北区域电力供应能力富余较多，全年发电设备利用小时4500小时左右，继续呈下降态势。从煤炭市场看，国内产能相对充足，整体需求低速增长，运力制约将有所改善，加之进口煤大量增加，供应总体宽松的格局不会根本改变，预计2014年全国煤炭消费量37.2亿吨左右。但长期，煤炭价格继续下滑的空间有限，煤炭市场将逐步筑底企稳。从资金资本市场看，国家将完善金融市场体系，扩大金融业对内对外开放，健全多层次资本市场体系，加快推进利率市场化，将对发电集团金融产业发展和资金保障工作产生重要影响。国际国内资本市场持续低迷，上市公司融资空间在缩小，股权融资难度在加大，融资成本在增加。电力相关产业市场，新能源、节能环保等战略性新兴产业发展前景广阔，但我国风机、太阳能制造产能过剩，机遇与挑战并存，总体经营形势不容乐观。此外，发电集团战略发展模式相似，市场同质化竞争日益突出。为此，我们要增强市场意识和危机意识，做好充分准备，居危思危，综合施策，牢牢把握工作主动权。

　　 谋划2014：做好“五篇文章”，打造“四个国电”

　　当前和今后一个时期，国电集团将全面贯彻党的十八大和三中全会精神，认真落实中央经济工作会议和中央企业负责人会议部署，紧紧围绕主题主线，牢牢把握稳中求进、稳中求优的工作总基调，坚持以大力发展新能源引领企业转型，深化改革创新，扎实做好“五篇文章”，打造效益国电、绿色国电、创新国电、幸福国电，加快建设一流综合性电力集团。

　　以做强主业、转型升级为战略核心。主要解决发展导向的问题，明确战略重点和未来发展方向。我们将从根本上转变发展理念，树立正确的发展观和政绩观，坚持效益优先、量力而行、质量第一、防控风险，追求有质量、有效益、可持续的发展。加快实现适应能源工业变革趋势、节能环保新要求新技术、企业发展规律和市场化变革的转型，实现质量转型、效益转型、创新转型、可持续转型。严格执行国家能源产业政策和发展规划，坚持有进有退，把有限的资源集中到主业发展上来。更加突出质量效益，完善产业战略和区域战略，做强主业，做优产业，实现区域发展差异化、产业发展专业化，加快推动转型升级。分板块看，发电板块要坚持绿色低碳发展的理念，大力发展新能源，持续调整优化区域布局和电源结构。做优火电，重点发展东部沿海、西部煤电基地和输煤输电通道周边的大容量高参数煤电机组，在北方地区推进煤电一体、热电一体，在沿海沿江地区推进港电一体，战略性布局大型燃机项目和天然气分布式电站。做强风电，重点抓好长期战略优势的巩固，重点开发资源条件好、消纳能力强地区的风电项目，战略储备“三北”地区优质资源，开辟中东部低风速风电新战场，加快培育海上风电竞争优势，研究开发分布式风电。做精水电，大力推进水电流域梯级滚动开发，科学有序推进优质中小水电开发，建设一流的流域公司，切实提高水电开发质量。其他新能源要紧跟国家产业政策，稳妥开发，确保质量和效益。煤炭板块要坚持安全高效发展，重点在内蒙古、新疆、宁夏、山西、陕西、贵州等“三区三省”发展大型整装优质动力煤项目，储备优质资源，加快在建项目建设。相关产业包括科技环保、金融、物流产业等，要加快科技创新，加快转型升级，加强存量经营，全面提升市场竞争力。

　　同时，大力实施创新驱动发展战略，充分发挥海外高层次人才创新创业基地国电新能源技术研究院的平台作用，在科技资源整合、重点项目攻关、成果转化应用上下功夫，重点突破一批核心关键技术。稳健实施“走出去”战略，紧跟国家经济外交战略，深化国际交流，加强与国内外知名企业战略合作，实施目标管理考核，力争在新能源、高科技、节能环保、工程服务等方面取得突破。

　　以深化改革、完善机制为动力源泉。主要是解决体制机制僵化的问题，释放发展活力。我们将抓住董事会建设的契机，围绕重点领域和关键环节，加强顶层设计，深化内部改革，建立与董事会制度相衔接、相匹配的新体制和新机制。重点抓好四个层面的工作：在公司治理层面，坚持高起点高标准，借鉴国内外先进企业的经验，建设规范高效的董事会制度体系，尽快形成各负其责、运转协调、相互制衡的法人治理结构。加强董事会组织建设，建立完善的工作机构，确保董事会高效协调运转。全面梳理管控体系，加紧完善战略规划与投资管理、预算、融资、审计与风险管理、业绩考核与薪酬管理、生产经营管理等制度体系。在管理体制层面，厘清集团本部与二级单位的权责边界，强化本部对关键职能的管控。坚持三级管理，建立与集团战略相适应、相匹配的管控模式。在股权架构层面，稳步推动整体上市，持续提升各板块资产质量，夯实各板块上市公司平台基础，适时推进同质化资产整合，探索“一体化”上市路径。积极推进股权多元化，坚持合作共赢，积极发展混合所有制，在各个层面推动引进战略投资者，引进各类民间资本和社会资本，增强投资能力，放大国有资本功能，分散投资风险，有效降低负债率，推进公有制多种实现形式。在经营机制层面，一是深化投资体制改革。严格投资决策程序，建立投资风险控制制度，强化项目前期论证、基本建设和后评价的全过程管理，强化投资责任追究，严控投资风险。二是深化干部人事制度改革。树立正确用人导向，加强各级班子和干部队伍建设。对市场化程度较高的企业，加大市场化选聘力度，建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化用工机制。三是深化激励约束机制改革。突出质量效益导向，完善绩效考核体系，推动计划、预算、对标和考核的“四位一体”、同步联动。完善干部考核评价制度，强化价值创造激励，引导各级干部树立正确的政绩观。

　　以强化管理、提高质量为根本方法。主要解决“集而不团”、“管而不控”的问题，全面提升存量资产运营水平，实现盈利能力可持续。我们将以管理提升活动为载体，以开展全面对标为抓手，进一步强化细化管理，深入挖潜增效，强化产业协同，持续改善主要经济技术指标，做实做牢存量资产盈利基础。高度重视安全环保工作，坚决防止重特大事故和环保事故的发生。创新财务管理，实现财务管理由核算型向集中管控型、价值创造型的根本转变。抓实对标管理，瞄准行业和区域先进，制定各产业三年对标计划，做实火电对标，强化重点指标管控，通过抓指标带管理，力争用2-3年时间，各产业各区域主要技术经济指标达到行业先进水平。持续推进管理创新，推广公司系统有关企业日利润、精益管理、治亏、基建精细化、燃料智能化管理等成功经验，继续实施配煤掺烧、发电权交易、以热带电等管理创新。加强“三公”经费管控，实施“两审三把关”，严控非经营性指出，压降各类成本费用。加强工程建设管理，进一步提高管理水平和项目投产质量。此外，要完善长效协同机制，加大产业协同互保力度。

　　以优化资产、防范风险为重要手段。主要解决资产质量和风险防控的问题，优化资产结构，提高价值创造能力，切实防范各类风险。我们将按照国资委要求，通过3年左右时间，基本完成对主要低效无效资产的清理处置工作，建立健全资产持续优化的长效机制，形成战略清晰、主业突出的业务结构，资产质量和经营效益明显提升。坚持战略引领，划清处置界限，完善和落实三年处置规划，加快处置非主业、非核心、不具备竞争优势的企业或业务，尽快止住“出血点”；综合施策，多渠道筹措低成本资金，严格资金管控，切实防范财务风险；建立覆盖计划投资、工程建设、生产运营、财务管理等全过程、全系统的内部控制体系，确保各类风险可控在控；做好重点领域和关键环节的审计，增强审计工作的针对性和实效性。

　　以加强党建、构建和谐为重要保障。主要解决精神动力、组织保障和发展环境的问题，营造风清气正、干事创业的良好氛围。我们将坚持融入中心、进入管理、服务大局、发挥作用，加强学习型、创新型、服务型党组织建设，切实把国有企业的政治优势转化为核心竞争力。继续抓好第一批群众路线教育实践活动整改工作，系统推进第二批教育实践活动，确保群众满意。加强党组织建设，巩固扩大基层组织建设年成果，不断深化创先争优活动，深入实施学习创新、服务提效和强基固本工程。建立健全惩治和预防腐败长效机制，严格落实党风廉政责任制，加强对重点领域和关键环节的监督。坚持全心全意依靠职工办企业的方针，推进企业民主管理，发挥职工群众的主体作用。深入实施“惠民工程”，全面提升员工幸福指数。大力弘扬“家园文化”，积极履行社会责任，树立负责任的央企形象。