伊险峰

　　联合利华的产品看起来一如既往，品牌也没有遭遇任何麻烦，它的消费者也不会在消费习惯上有什么重大改变，为什么它还是交出了一个2009年四季度以来最糟糕的业绩？在此之前，宝洁遭遇过同样的麻烦，它们的管理层拿出来的解决方案都是重新评估市场部和广告投放—这是快消公司的成本中心，从控制成本角度看是最好手段，但另一方面也昭示着另外一个事实，这些公司对于花出去的钱更没有信心了。

　　它们的产品如何到达消费者，这越来越是个棘手问题。进一步说，就是随着信息传递方式的变化，影响了产品信息到达消费者的渠道，最终把那个完善的产品流通渠道也改变了，而过去的市场营销、广告投放都是建立在传统渠道之上。现在可能不一样了。媒体业何尝不是？

　　我们每年都以失意大公司作为第一期封面故事选题。最近一件事让人有点瞠目结舌。我们在北京的一个重要零售渠道商提出一个新的自杀性的收费方案，简单点说，它会让这个渠道变成一个纯粹展示的平台（作为界面不那么友好并且自身运营成本高昂的展示平台最终可能会丧失所有价值），赶跑如我们一样希望读者发生购买行为的媒体。

　　我们内部在研究如何应对的时候，我想得最多的一个问题是，如果摊上了一个比媒体还要不景气的、并且是垄断的渠道，我们怎么办？我们与联合利华、宝洁这些公司遇到的问题有相似之处，如果渠道不能保证我们与读者保持通畅关系、甚至成为制约，我们有什么破解的办法？反过来看，就是一个事关智商和尊严的问题：如果你意识到你有一个颟顸愚蠢的下游合作伙伴，真的就束手无策，然后与之同归于尽吗？

　　感知到产业链问题的同行其实不在少数。业内的一些我曾经尊敬的同行们也纷纷拿出了自己的办法，有宣称学习互联网采取事业部制的，有把杂志当成一个公信力平台然后做其他内容的，但共同的选择都是放弃成本高昂、效果不彰的传统发行—我如果没理解错的话，都是先抛弃读者，或者说是放弃给读者提供优质内容。

　　因为渠道成本和渠道过于愚蠢，所以就连读者都不要了？千真万确，我们聪明的同行确实是如此思考问题的。

　　那么如果我们能想象联合利华和宝洁也如此做吗？宝洁在解决它的问题的时候是大幅削减传统媒体投放，转向互联网等新的媒体—这对我们来说不算是好消息，但对于宝洁来说是一种积极的态度，因为它们显然更知道问题出在哪里：如何重建好产品与用户之间的通道。

　　当然，不客气地说，我们的这些同行，如果在经济景气的情况下、如果在新媒体也没有什么竞争力的背景下，是不是算得上一个好产品，是不是真心想着给读者提供价值也很难说—好产品确实是核心。这是我们要时刻审视自己的一个根本问题。

　　在一个不景气的、濒危的产业链中想一枝独秀地保持自己的优势几乎没有任何可能性。但我们从失意公司中学到的是发现真正的问题，解决真正的问题—我们可能要付出很多精力，可能要通过许多错误和失败，甚至在这个过程当中我们要准备好自己也同样消失，这个真正问题就是：如何重建好产品与读者之间的通道。

　　2014年已经来了。那就，来吧！祝大家新年好！