“据你观察，沃尔玛进入中国十多年来，它在门店模式、商品结构或者其他方面有过明显的变化吗？”如果将此问题向十个业内人士进行询问，也许其中九个人的回答都是“NO”。这正是沃尔玛的症结所在。

　　赵向阳

　　全球最大零售商，沃尔玛近期的频频举动让人有些眼花缭乱。10月15日，沃尔玛在年度投资者会议上宣布，由于策略调整，将关闭巴西和中国的50家业绩不佳的门店，沃尔玛官方对《中国经营报》记者表示，沃尔玛在中国区的关店数占据中国区总门店的9%；与此同时，沃尔玛继续精简机构，将中国30多个城市采购办公室压缩为8个区域采购中心；在人事任命上，沃尔玛发展部高级副总裁梁贵基辞职，接任梁贵基的是来自澳大利亚的高管；此外，沃尔玛还宣布进军商业地产，发力购物中心。业界一致的疑问是：沃尔玛究竟要干什么？

　　精简机构 为关店做准备

　　沃尔玛关闭门店，这意味着有很多岗位和机构将被精简。

　　沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦表示，沃尔玛将对旗下门店在全球的分布、大小规模进行调整，将关闭在巴西和中国50家表现不佳的门店。而据沃尔玛亚洲区负责人介绍，这次调整将涉及中国25家门店。

　　沃尔玛相关负责人接受记者采访时表示，为了积极适应市场变化，打造高质量的商场，沃尔玛将主动关闭部分表现欠佳或布局不合理的门店，不过该负责人并未透露即将关闭哪些门店。

　　早在2013年4月，沃尔玛就相继关闭了3家门店。沃尔玛上海闵行店将于2013年4月8日起停止营业。与此同时，沃尔玛无锡红星路店和深圳园岭店也分别于4月8日和4月20日关闭。

　　不过，与沃尔玛将要关闭的25家门店不同，上述3家门店是因房租到期而进行转移。沃尔玛中国区公司事务高级总监李玲对记者表示：一方面，大卖场业态经历十多年的高速发展，如今进入了相对平缓的发展时期；另一方面，自高福澜上任以来，沃尔玛扩张战略由跑马圈地调整为以提升门店质量为核心。

　　“开店容易救店难。要将一个经营不善的门店调整到盈利状态，所付出的代价要远远高于新开一家门店。所以，沃尔玛选择关闭经营不善的门店是明智之举。”来自郑州的区域零售商，河南金好来集团董事长吴金宏告诉记者。

　　作为向沃尔玛“取经”的本土零售商，吴金宏每到一个城市就会到沃尔玛门店进行考察。他发现，沃尔玛在南京、郑州、洛阳等城市的个别门店经营非常差。“有的门店甚至在摆放熟食的柜台里陈列白酒，你甚至无法相信这居然是沃尔玛开出的门店。根据零售业的经验，像这样的门店基本上很难‘挽救’。”吴金宏表示。

　　在宣布关闭经营不善门店的同时，沃尔玛继续调整架构，将中国30多个城市采购办公室压缩为8个区域采购中心。对此，沃尔玛表示，该计划旨在通过采购资源的整合，提升沃尔玛采购供应链的效率，强化商品的价格优势，注重门店质量和核心竞争力。

　　不过亦有业内人士认为，调整架构是为关闭门店做准备。“沃尔玛关闭门店，这意味着有很多岗位和机构将被精简。而总部和门店的岗位无法再减少，只好拿中层开刀，缩减采购办公室正是一个好办法。”一位不愿透露姓名的业内人士分析道。

　　缺乏创新 固守“西方模式”

　　对沃尔玛这样的大鳄来说，你要有颠覆性的变革几乎是不可能的，只能进行一些简单的调整。

　　“据你观察，沃尔玛进入中国十多年来，它在门店模式、商品结构或者其他方面有过明显的变化吗？”如果将此问题向10个业内人士进行询问，也许其中9个人的回答都是“NO”。这正是沃尔玛的症结所在。

　　中国连锁经营协会数据显示，2012年沃尔玛在华销售额为580亿元，门店数395家；家乐福453亿元，门店218家；大润发725亿元，门店219家。以此计算，沃尔玛的单店业绩是1.5亿元，家乐福2.1亿元，大润发3.3亿元。大润发的单店业绩是沃尔玛的两倍多。沃尔玛中国区的同店增长数据也不太乐观：自2012年起5个季度的可比店铺销售增长率分别为1.2%、5%、0.4%、0.4%和1%，同店增长乏力。

　　因此，在业内人士看来，由于缺乏创新和变通，以至于沃尔玛在中国十多年发展没有跟得上中国消费趋势的变化，从而丧失了很多机会。

　　零售业专家、上海尚益咨询公司总经理胡春才表示，近年来，中国零售业发生了3次比较重要的潮流，分别是，加强卖场的生鲜经营；购物中心和社区超市热潮以及多元化、多业态综合发展。

　　“上述三大潮流是本土零售企业创新和发展的成功经验，同时也是抵抗外资零售巨头的‘法宝’。而包括沃尔玛在内的外资零售商恰恰将其忽略。以生鲜经营为例，沃尔玛虽然强调‘农超对接’和基地直采，但由于缺乏其自己生鲜加工配送中心，在品质方面无法与本土企业相比。”胡春才告诉记者。

　　而湖南零售巨头，步步高集团董事长王填亦有观点认为：外资的固守给了本土企业机会。“今天的家乐福和沃尔玛还是十多年前的他们。但你会发现这十年，中国本土零售业发生了很大的变化。外资零售商坚信他们自己的模式，以不变应万变，而本土企业则是通过‘变’来赢得市场，我们更坚持差异化和本土化。”王填告诉记者。

　　不过亦有观点认为，并非外资缺乏变通，而是其规模巨大，以至于尾大不掉。“对沃尔玛这样的大鳄来说，你要有颠覆性的变革几乎是不可能的，只能进行一些简单的调整。”一位区域零售商表示。

　　对于此，沃尔玛中国区CEO高福澜认为：“从商品结构上，沃尔玛还是有很大的改进。”

　　“在以往，非食商品是大卖场的优势所在，它占据到大卖场销售额的40%，毛利率的52%，而电商出现之后，大卖场这一优势立马消失。可以说，电商对传统零售业，特别是大卖场的杀伤力是巨大的。”胡春才表示。

　　一位大卖场总经理对比自己的超市与某电商巨头在非食商品的价格之后，得出一个惊人结论：近30%的商品，电商销售价比他进货价还要低；近50%的商品，电商销售价比大卖场销售价低，只有不到20%的商品，大卖场才具有价格优势。

　　这两年来，在电商的冲击以及租金成本上涨的多重压力下，大卖场模式已经日渐式微。从业态发展规律来看，综合性购物中心、社区超市以及便利店则成为未来具有潜力的零售业态。

　　因此，在这样的背景下，沃尔玛声称要不断升级在中国的运营效率，强化价格优势和核心竞争力，但大卖场的大势已去，基本面已经不被看好。甚至连曾经投资过沃尔玛、好市多的“股神”巴菲特也说，零售业已经过了那个能够持续赚大钱的阶段。

　　另一方面，沃尔玛亚洲不动产正在积极开发建设以沃尔玛大卖场或山姆会员店为主力租户的购物中心，以创造更好的综合购物环境。不过，有分析人士称，在中国经营商业地产需要有强大的政府关系、招商资源和运营能力，Tesco不成功的商业地产试水便是很好的案例。

　　“可以看出，沃尔玛也在积极尝试转型。不过难度将相当之大。”一位分析人士称。