乐视网COO刘弘:我们选择做一个互联网行业颠覆者

2013年09月16日 01:56  每日经济新闻 

  每经记者 郑佩珊

   业内对于乐视网一直有这样一个的印象——作为一家视频网站,全身上下都散发着本土互联网企业气息。

   而且,这个地地道道的本土企业,在视频网站行业内率先实现了盈利。然而真正令市场“大跌眼镜”的,还远不止于此。

   据了解,在这个充分竞争的行业,乐视网总是走在前端,在大家都未重视版权的年代,乐视网已悄无声息地大量购买影视版权;在版权水涨船高时,乐视网开始转向上游,推出自制剧;在大家纷纷争抢上游资源时,乐视网开始进军硬件市场……

   上月底,乐视网表示将对公司产业链上下游重要环节进行整合筹划,业界再次把目光投向这家本土互联网企业,都想知道乐视网的下一步战略又会是什么。带着这样的问题,《每日经济新闻》记者专访了乐视网COO刘弘[微博]

  本土互联网企业谋划转型/

    NBD:乐视网在影视版权的购买上就是一个颠覆者,当时走出这一步是否存在困难?

   刘弘:当时购买版权颇不容易,一些大的片商根本不愿意见我们,他们觉得,一部片子几百块钱,和你谈没有价值。还有一些片商,压根没这意识,他们甚至不知道,版权可以分为PC端、TV端和手机端,你和他谈,他还觉得好笑。

   最开始时,我和贾总(贾跃亭)一起,挨个拜访,经过几年的积累,乐视网拥有10万多集电视剧、5000多部电影网络版权,拥有了业内最大的影视剧版权库。其中已采购尚未上线的独家版权影视剧高达130部,接近5000集,这一数量比其他十多家视频网站独家版权影视剧总和的两倍还多。

   NBD:乐视网版权分销这一块的收入现在是否开始下滑?如果出现下滑,公司下一个盈利点在哪里?

   刘弘:2011年乐视网拥有市面上70%的独播剧,到2012年公司独播剧占到整体的60%,预计2013年这一数字大概能到40%~50%。版权分销只是乐视网的阶段性战略,而公司未来将更加讲究一个全产业链的布局,硬件终端的销售收入将成为乐视网将来的盈利支撑点。

   NBD:去年乐视网宣布要进军电视硬件行业,之后发生过一些波折,现在回顾这一时期,您认为在进军电视硬件行业的过程中,真正的困难是什么?

   刘弘:乐视网作为一个互联网公司能够涉足硬件领域,主要是从公司的生态逻辑出发,智能电视机顶盒和电视机作为硬件终端,一直是乐视网生态链条中的一个环节。目前来看,进军硬件终端最大的短板是制造和供应链。

   特别是在乐视电视销售了一段时间后,公司对物流和售后是互联网企业的短板这一问题认识地更加充分,正因如此也就需要加强完善。物流方面,乐视网目前已经发展了十五大物流供应伙伴,可以覆盖150个城市;生产方面,为了配合产能,代工商将开辟第二条生产线。

   现在消费者购买乐视电视从下单到送货上门需要3周时间,但这背后却存在乐视网和合作伙伴,以及供应商链进行磨合的问题。这与大宗商品的快递物流有很大差别。总的一句话就是,人力需要更多,成本更高,难度更大。

  布局硬件寻求新增长点/

    NBD:乐视网内部流传这样一句话,“当90%的人都不看好的时候,你去做才有可能颠覆。”当时,可能几乎没有人能想到乐视网这家本土企业有做“颠覆者”的决心。自去年乐视网宣布进军电视硬件行业开始,“颠覆者”的身份让公司的股票一度大跌40%。直到今年5月,乐视网正式推出超级电视后,质疑声才逐渐消失。公司进军电视行业的真实想法是什么?公司高层都持怎样的态度?周围是否有很多质疑的声音?

   刘弘:每一个超前的战略都是饱受质疑的,但对于我们的质疑非常多,包括公司内部也有很多,但是公司始终觉得,如果继续做90%的人都看到机会的事是没有价值和意义的。

   传统的电视机已几十年没有改变过了,无法满足互联网用户的需求,未来几年,传统电视机将逐渐被智能电视所取代,智能电视的数量将很快过亿。这一变革中,互联网企业将成为市场的领导者,满足家庭大屏互联网需求,乐视网不做,也会有其他互联网公司做。

   公司早在四年前就开始酝酿超级电视,超级电视的推出是一个厚积薄发的过程。公司先做智能电视机顶盒,从机顶盒入手,积累了技术、人才以及硬件产品运营的能力。值得一提的是,在研发方面公司引进了原联想高管梁军,在电商方面,引进了原京东黑电负责人张志伟。

   NBD:如何理解乐视电视推出后,这么多传统家电厂商的质疑?

   刘弘:智能电视是下一个蓝海,但如果由传统家电企业来作为开拓者是不现实的。家电行业已是红海市场,传统家电企业没有办法理解互联网模式下的电视该是怎样的。目前来看,之前的智能电视仅有的互联网功能不足以来满足用户的需求。而乐视超级电视能保证每周进行软件版本更新,每个月有大型更新,用户可以随时反馈意见。

   同时,乐视网的商业模式也彻底改变了传统的家电厂商。传统家电厂商利润来源于硬件,乐视网却通过颠覆性互联网思维,研发模式、销售模式、营销模式、盈利模式已经与传统家电厂商完全不同。

   值得注意的是,乐视网将传统家电厂商的利润看做是成本。传统的家电厂商将广告费用、经销商代理费用、3C卖场费用等都要分摊到消费者头上,但是乐视网不需要有建立门店的费用,以及渠道费用,乐视可以把利润分享给用户。虽然利润非常低,但是依靠付费用户,智能电视的新广告形式,应用商店的分成等,公司仍旧可以获得很大的收益。

   乐视电视目前已经收获了很多大品牌公司的广告费用,大品牌公司愿意尝试广告新形式拓展和尝试。乐视超级电视的盈利模式包括硬件收入、用户付费、广告收入、应用收入四部分。

  乐视生态系统不可能被模仿/

    NBD:在大部分人看来,乐视网进军的家电行业并没有什么壁垒。事实是否如此?在乐视网推出乐视超级电视后,一些其他互联网企业也推出了自己的智能电视,在这样的环境下,乐视网如何保证领先性和独特性?

   刘弘:市场调查机构中怡康发布的最新监测报告显示,7月,乐视TV-超级电视销量为27267台,在总计16个彩电主流品牌中,乐视超级电视X60销量达15075台,在60寸电视市场中销量第一,份额占35.23%,单型号销量比第二名高出约2.6倍。而乐视39寸超级电视S40销量达12192台,市场占比10.74%,在单一尺寸,单一型号上,X60和S40均成为月度销量冠军,成为电视行业最畅销机型。

   乐视网相比于其他后来者有先发优势,乐视是第一个开拓者。乐视有自己的生态系统,而且有较高的门槛。

   在这个生态系统中某一两个环节可以模仿,但如果要模仿整个系统,要花很长时间。

   内容方面,乐视网8年积攒的电视剧和电影,不是其他企业一两年内可达到的。

   技术上,乐视网的云视频平台是视频网站为数不多的几家带宽过2T的视频网站,全国范围内拥有超过200个CDN节点,其他视频网站的节点数量仅在十几或几十这个级别,乐视云视频平台服务的用户也不仅是乐视网,还为京东、国美等行业知名领导企业提供视频服务。如果有企业短时间要建立一个视频传输系统,这几乎是不可能的,因为需要运营经验,以及用户使用体验的积累。同时,区域的运营问题不是短时间买带宽可解决的。此外,乐视网有自己的开发者大会,每年有2000多款应用被开发。所以综合上述整个生态链,门户网站容易模仿,但是生态系统不可能被模仿。

   硬件方面,乐视网2009年开始组织团队正式投入研发,4年时间,在硬件制造方面有一定的先发优势。

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