■国际融资记者　石洋

　　在过去的三十多年里，随着中国经济的高速发展，中国企业也在不断做大、做强。但是，对于绝大多数的中小型企业来说，一味地追大、追强显然并不现实，尤其在当前全球经济低迷徘徊的经济环境下，中小企业更要探寻合身的突破之路。为此，《国际融资》记者采访了享誉全球“隐形冠军”之父、成长型企业的管理专家、西蒙顾和管理咨询公司主席、合伙人，来自欧洲的管理大师赫尔曼·西蒙先生。他对于在当前环境下中国中小企业如何捕捉商机，如何潜入，如何浮出，如何思考，如何决策给出了自己精辟的观点

　　记者：赫尔曼·西蒙先生，大家都知道中国过去的经济增长很大程度上是靠出口拉动的，对于这一问题你如何看待？中小企业在这其中处于一个什么样的地位?

　　赫尔曼·西蒙：首先我们要承认一个事实，全球化是经济发展巨大的推力。在1900年的时候，当时全球的出口量接近于没有，但是到1980年之后随着全球化发展越来越快，出口单位以加速度增加。到了2005年的时候，中国、美国和欧盟成为世界经济支柱，就是我们说的第一集团国家。第二集团包括印度，巴西等这些国家，他们相比较而言就比第一集团国家小很多，起点要比这三个地区低一些。

　　大国在竞争当中是怎样取得成功的呢，我们看到大国在出口方面是很成功的。目前中国出口排名第一，德国是第二，而美国其实是比中国和德国出口方面要小一些，日本是排名第四。中国，还有德国，到现在为止是全球化比较成功的。中国和德国在出口方面领先，尤其是人均出口方面，可以说，中国和德国是全球化的赢家。

　　分析一下，中国和德国的成功是不是大企业做的贡献呢？全球经济繁荣的时候，人们往往会想到大企业、大公司是最重要的贡献者，例如全球500强等等。但是我们通过分析发现，其实这里面分两个层次，第二个层次就是中国和德国，他跟主流的层次是不一样的。主流层次是跟大企业息息相关的，但是中国和德国是一个特别的存在，在全球表现的非常抢眼，就是德国和中国的成功来自于中小公司，而不是大公司。在中国有68%的出口是来自于不足两千人的企业；德国的情况类似，有70%的出口来自于中小型的企业。

　　记者：我们都知道您十分擅长中小型和成长型企业的管理问题，业界称您为“隐形冠军”之父。那么，您是否乐意在这里给我们简要介绍一下著名的“隐形冠军”理论？

　　赫尔曼·西蒙：“隐形冠军”是跟中小企业相关的一个概念，中小型企业是什么概念我们都知道，那么，什么是“隐形冠军”呢？“隐形冠军”就是说能在国际市场做到前三名，本大洲的市场做到第一名，但是却不被大家了解的公司，主要是一些中小企业，即在全球公司占据前列位置的中小企业，就是我们所说的“隐形冠军”。

　　德国就有很多这种“隐形冠军”，这种“隐形冠军”对德国的经济发展起到了中流砥柱的作用。大家知道德国经济发展稳定，尽管面临经济危机、金融危机，但德国一直是一枝独秀。而且他们每年收入是以10%的速度增长，所以说他们现在的速度已经是1995年的四倍了。这一点在欧洲是非常抢眼的，可能在中国不是那么明显，欧洲的这些中小企业或者说是“隐形冠军”，他们已经创造了两百多个亿万富翁，而且这些企业，他们一直在致力于这种创新。创业或者是“隐形冠军”这种模式受到了很多企业和很多媒体的关注，有很多相关的研究数据，很多国家已经了解到这一事实，这意味着中小企业会变成全球性的企业，这对于一个国家的发展非常重要。事实上，中国出口的成功，不是依赖于大企业，而是依靠中型的、世界级的公司，特别是“隐形冠军”。

　　我们可以看一下“隐形冠军”在市场份额上的表现，过去的十年里，他们的绝对市场份额从30%上升到了33%；而这些“隐形冠军”在相对市场份额的增长则是从1.6%上升至2.3%，也就是说“隐形冠军”它所占的相对市场份额是他们最具有市场竞争的两倍多。并且有很多公司他们都从“隐形冠军”发展成了巨人冠军，比如说From Hidden Champion，可以说如果这些“隐形冠军”的企业是能够增长的，那么，他们就能发展成冠军。

　　记者：如您所说，中国已经有一些“隐形冠军”，但对于大多数中小企业来说，他们距离这一成功还有很长的一段路程，对于这些企业，您有什么忠告和建议？

　　赫尔曼·西蒙：“隐形冠军”这些企业是怎样获得成功的呢？我们有一些非常重要的经验。我的观察发现这些公司都有雄心勃勃的目标，他们有着很强的增长欲望，想成为市场领袖。成功始于雄心勃勃的目标，这是他们前进的动力。如果在中国，企业无法树立这样一个目标，并通过这样的努力取得冠军地位的话，那么，他们是无法在世界取得冠军地位的，也无法在市场上领先。

　　另外，“隐形冠军”公司没有人浮于事的现象，优良表现是公司文化。员工素质一流，领导人身份非常明确。“隐形冠军”们都会有一个非常好的绩效表现——企业文化，并且他们员工素质都非常高，员工流动率也是比较低的。他们会给员工提供非常好的训练，让他们能够有足够高的素质，这些冠军公司大学毕业生的比例都已经翻了一番。员工流失率历来在“隐形冠军”都是非常低的，他们通常只有7%的员工选择离职，而这个数字在美国、欧洲传统公司可以达到30.6%，所以说员工流失率低是“隐形冠军”非常重要的优势。这些“隐形冠军”的领导者，或者叫领袖70%都是家族公司，他们公司当中领导人的身份和他们的使命是非常明确的，都是在公司有持续时间比较长的工作背景。

　　另一个秘诀就是专注，只有专注和深入才能达到世界水准，并不外包。只专注一件事情，就会比别人做得都好，专注可以给我们打造一级的公司，可以帮我们占到市场份额的70%。另外，不要外包任何产业，有很多公司他们不会把他们公司零部件外包，他们的核心竞争力也不外包，他们自己制定目标，尽可能自己生产，并且在本地生产，他们拥有自己的车间，研发严格保密。只有这样的话他们才能发现更深入的真谛，高端产品的卓越性就是通过这些来实现的。如果企业在市场上外包给其他公司的话，其他竞争对手也可以通过外包来实现目标。所以企业一定要身体力行。

　　对于很多公司来说，全球化这样的营销，仍然是一个挑战，我们必须走出国门，所以“隐形冠军”通过建立分支机构和分公司，扩展全世界的份额，现在他们在其他国家都有自己的业务。虽然面临全球的金融危机，他们还是不断扩展自己的分公司。但是“隐形冠军”们并不会把自己的客户关系交给一些分销商、经销商，他们只会让自己的分公司更好地掌握他们的客户关系，通过语言上的优势，他们能够进一步拓展。“隐形冠军”们将专业化的产业和全球化的市场营销将结合，全球化对他们来说，就是增长的助推器，他们会为未来市场大举投资。

　　对于中国的中小企业来说，也应该有一个共同的原则，即这些企业的目标应该是实现本区域内的专业化。这些企业现在不应该涉及其他产业，必须专注现在的市场，之后在中国再广泛地扩展这个核心业务。一句话，中小企业应该先在自己的城市具有核心竞争优势。

　　因此，总的来说有三个建议：第一，领袖有雄心；第二，员工表现好，深入创新，研发；第三，亲近客户，专注，保持全球性的走向和竞争的优势。

　　记者：提到核心竞争力，就不得不谈到创新，创新是中小企业发展壮大的灵魂，您对目前中国中小企业的创新有什么好的建议？

　　赫尔曼·西蒙：我们不能够通过模仿其他一些产业来取得创新。事实上，“隐形冠军”往往更注重研发，这样的话他们的成果也是比较醒目的。比如拥有1000名员工的那些“隐形冠军”，他们申请专利往往会达到31个，专利费用也是比较低的。我觉得创新的动力，也是非常重要的，对这些“隐形冠军”来说，他们整合了市场，他们能够比大公司更好地整合这些资源。对于中小企业来说，65%的公司的技术已经通过自己的方式实现了更好的平衡，更好地应用到创新中。

　　“隐形冠军”大规模创新，来自市场和技术两个方面，这和大公司有所不同。37%的冠军有专业化的研发、营销和市场的客户接触，他们比大客户有更好的接近优势。关于价值和价格上，“隐形冠军”们的战略是价值导向，而不是价格导向。“隐形冠军”掌握10%到15%的价格溢价。他们有很好的战略，通过高价格，通过创新能够和客户保持联系。与客户密切的关系是“隐形冠军”最伟大的力量，其重要性超过技术，另外，他们服务和集成的系统是我们谈的新优势。

　　最近，我看到了欧洲的一位主席所写的一个和中国有关的评论，他说：在五年之内中国专利申请数量将会超过现在的两倍，甚至三倍，中国将在几年之后超过德国。我们不能够把中国看成世界的加工厂，中国有机会成为全世界一个研发厂。我觉得这是一个非常积极的信息，这主要是对整个创新性和中国未来发展趋势上的点评。

　　记者：企业，包括中小企业都是以追求利润为最终目标，您刚才提到“隐形冠军”们的战略是价值导向，而不是价格导向。但是当竞争异常激烈时，价格战是在所难免的。企业究竟应该如何平衡价值导向与价格导向以求得利润最大化？

　　赫尔曼·西蒙：首先我们看一下中国的公司如何理解利润，利润=价格×量-成本，利润有三大驱动因素：价格，销售额，固定成本。价格是非常重要的，也是最重要的一个利润驱动力，它占50%，当我们可以增加10%价格时，如果量保持不变，那么，我们利润可以增加50%的比例。价格是最有效的利润驱动。当然，价格既可以产生巨大的利润，也可以毁灭利润。如果可能的话，要避免降价，当然，我并没有说泛泛的降价现象。

　　利润是生存的成本，价格是利润之母。这两点大家一定要铭记。我们经营的目的是利润，而不是市场份额，这是第一戒律。我要给大家区分一下，市场份额好与坏的区分，我们要以正确的方式占领市场份额，通过价值，通过价格来实现。这样的话，我们就可以有更多的利润。而不好的一个市场份额，劣质的市场份额，不计成本、通过降价所得来的市场份额，会大幅度降低利润。

　　定价的时候，利润应该是而且必须是第一目标。我觉得对于很多中国公司来说，定价政策从激进定价转向价值定向是最重要的挑战，是未来十多年中要面临的最重要的转变。通过这样一种定价我们可以取得价值，价值也是非常重要的，我们必须要明确指出，我们能够给客户提供什么样的价值，以及我们如何获取相应的价值，这就是价值提炼。我们提高价值的时候，我们也可以提高价格，价值得到肯定，就可以得到更好的消费者的需求。

　　另外，要实现价格的差异化和多维度，如果可能的话避免价格战。根据客户不同，根据价值不同，根据时间和空间不同，来设定不同的价格。我们鼓励这种差距价格，或者是价格差异定价的方式。当然我的建议是，如果可能的话我们尽量避免价格战，尽量不要打价格战。价值和定价流程的改善通常会导致利润空间提升两个百分点，开发最好的定价策略是可行的，但是成功的执行是最难的，而定价制度最终是否成功90%取决于这种执行力。

　　从反面来看，如果低价格的话能不能盈利呢？我认为也可以。低价定价的方式依然可以获得很多的利润。我们通过低价也可以挣钱，也可以得到很高的利润，但是它的前提条件就是必须要进行很好的管理，要有很好的成本管理方式，控制好每一个环节的成本，这样的话才能保持低价也能够挣钱，就是说如果你想采用低价格赚钱的话，要把成本降到最低。

　　价格是利润驱动力，我们要进行价值定价，这对中国公司来讲是越来越重要了。使用低价方式赚钱，即使在中国也是越来越难了，而且导致越来越低价产品的公司出现，例如中国广东地区就存在很多低价产品的公司。因此，还是那句话，有可能的话，就要避免价格战，可以采用价格差异战。

　　记者：随着中国“走出去”战略的实施，中小企业也纷纷走出国门，对此，您个人持什么看法？对于中国的中小企业开展跨国业务您有什么建设性的意见？

　　赫尔曼·西蒙：中国企业当然应该也必须“走出去”，这是大势所趋，中小企业也必须通过这一途径在全球化的过程中争取更多的机会。中国的出口、对外直接投资以及其他涉外行业（例如旅游业）都比国内其他部门发展得又快又好。同时，也应清醒地看到，虽然很长时间以来中国一直位居第一出口大国之列，但是中国的人均出口额还是不高，2011年中国的人均出口额只有1409美元，而德国的人均出口额则能达到17939美元。所以说，中国的出口还有很大的提升空间，同样，中国的对外直接投资以及跨国并购都还有较大的发展潜力。对于“走出去”的中国中小企业，除了前面我提到的那些建议，我还想说，他们存在的最大的障碍是缺乏国际经验。尤其是，大部分中国企业缺乏曾在国外工作并能组织相关行为的人才，这是一个瓶颈。我们成立的西蒙共和管理公司具有市场营销和销售的全球网络和丰富的经验，很乐意为中国企业成功走出国门提供帮助。（摄影 陈醒）