访3M大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官余俊雄

　　徐聪

　　自2009年全球经济疲软、欧债危机肆虐给中国制造业带来凛冽寒冬，中国制造靠OEM代工赚取“带血GDP”、科技含量低、缺乏品牌附加值、产能过剩等问题已经越发突出，经营成本叠加、土地资源供给弹性缩小、劳动力供给“刘易斯拐点”的出现等因素无情吞噬着企业的利润。

　　在这种环境下，不少在华的跨国企业迫于经营成本上升、业绩下滑等压力选择将生产线转移至东南亚或者回流。然而，3M大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官余俊雄却带领3M大中华区团队实现了长达十多年的业绩强势增长，每年保持15%~20%的营收增长率。在他看来，企业增长放缓并不能一味怪罪于经济环境，“企业的活力靠人带出来，要卸下制度的枷锁，黏住优秀员工，坚持‘中国创造’的本土化战略。”

　　迈向未来无需任何战略

　　3M中国坚持“创造”性思维。我们11个工厂里面只有一个工厂工人比较多，其他绝大部分工厂已经实现了智能化生产，这就是一种升级。

　　《中国经营报》：2008年开始的经济危机对很多企业来讲是一个大考，全球大部分企业都受到影响，包括3M。在2012年第三季度3M全球销售业绩下滑0.4%的时刻，3M中国却一直延续了2009年的强势增长态势。你如何带领团队做到“西方不亮东方亮”？你觉得在大中华区拓展市场最重要的战略是什么？

　　余俊雄：3M在中国的发展一直算得上顺利，但2008年开始的经济危机给我们上了一课。对3M中国来说，持续的自主创新能力和本土化的成长策略保证了公司的可持续性发展。

　　3M始于1902年，总共发明产品近7万种，现在仍然保持每两天发明3个产品的速度。在这样的环境下，我们的经营哲学是，“迈向未来无需任何战略”，这是保持创新精神的独特之处。领导人需要做的，就是充分重视员工的想象空间，在管理领导层方面“不抑制”。

　　我担任3M大中华区总裁20年来，一直在促使公司朝本土化的方向发展。在管理层16人中只有1个是外国人，其他15个全部都是土生土长的中国人。在亚太地区的技术和销售团队里，5个员工里就有2个土生土长的中国人，这是我们人才本土化的特点。3M在这十几年来的进步离不开本地人才团队的贡献，因为本地人才更了解本土市场的发展动向，可以更好地与客户沟通。

　　当然，在经济景气的时候，企业实现正增长非常容易，每个领导看起来都很了不起。但是如何在危机时刻逆势上扬，尤为值得思考。在危机中，我们靠“忍”。所谓的“忍”就是大家需要团结起来，一鼓作气解决困难。领导人在这个时候是否能够稳定军心，调动大家的积极性，显得尤为关键。3M中国的人才保有率是非常高的，相比于行业平均15%～18%的人才流失率，3M每年自动流失的员工大概为5%。所以在一个稳定团队的努力下，我们今年销售额的增长率为双位数。

　　《中国经营报》：与3M中国的高调业绩以及创新能力相比，3M的品牌建设似乎过于低调。尽管99%的人们在起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、齿科修复材料、输电导线……但是让消费者说清楚3M为何物似乎并不容易。而且20多年来，在中国的大众媒体上鲜有3M的广告，在品牌建设方面，你是否过于低调了？

　　余俊雄：3M一直生产丰富多彩的产品，我们的产品很分散，没有哪一个产品能占我们很大一部分业务，而且我们几乎每天都会诞生新的产品，所以描绘起来并不那么容易。我承认，我们一直以来忽略了对品牌的建设，以前，我们几乎不和媒体打交道。我们大部分资金都用于研发。未来5年，3M中国计划投入1.2亿美元用于生产、厂房以及与研发相关的设备投入。我们一直都努力将产品在相关领域做到第一或者第二，如果达不到这个目标，我们就会放弃。

　　现在我们开始重视品牌的建设。目前采取的方法是，将宣传的力度集中在服务业，比如说，在医疗方面推广感控和伤口护理产品。在塑造形象方面，我们将针对每个行业进行市场推广。

　　《中国经营报》：目前，很多西方国家，像美国和日本等，考虑到政治和经济环境的因素，都已将制造业的工厂向东南亚转移，或者回迁。据我所知，3M中国有限公司已在中国建立了12家公司、11个生产基地、27个办事处，目前还有意继续在中国加大投资建立生产基地，深化从研发、生产、物流到客服一体化的战略发展布局。在中国制造成本上升的情况下，3M没考虑将产品线迁往东南亚吗？为何坚持“中国创造”的本土化发展战略，你就这么看好中国未来的制造业发展市场吗？

　　余俊雄： 制造业转移只是历史的轮回，并不奇怪。我最近在纽约参加一个会议，有一个媒体记者问我“增亮膜为什么不能在美国切割，iPhone为什么不能留在美国生产？”我回答：“女士，你看看iPhone卖多少钱？如果产品线转至美国，iPhone就不只卖399美元了。而且做增亮膜的企业遍及日韩，如果我们到美国生产，那几乎就等于把市场完全拱手让人。”

　　不可否认，不少企业考虑到成本的问题会向东南亚转移，但是3M中国是一定不会转移的。我们的战略就是：不管在哪里建工厂，我们就只为当地服务。这就是3M的本土化战略，我们要发挥当地优势做强项。目前我们下一个基地的选址可能会在西南地区。3M生产基地的选址是根据客户需求来决定的。

　　再者，如果在这个年头，还有企业以为可以跟大家拼劳动力赚钱，那就大错特错了。美国曾经也靠出售廉价劳动力发家，但是不管怎样，制造业的升级非常重要。今天发生在中国大陆身上的事情和以前发生在中国台湾、韩国、马来西亚身上的事情都是一样的。所以3M中国坚持“创造”性思维。我们11个工厂里面只有一个工厂工人比较多，其他绝大部分工厂已经实现了智能化生产，这就是一种升级。

　　创新最重要的是它的环境

　　“老板”、“管理”这个观念本身就是错误的。这两个词有特定的含义：即“我至高无上；我做的都是对的；我做决定，下属去执行”。但这个时代已经过去。我喜欢用“领导”这个词替代“老板”和“管理”。

　　《中国经营报》：你认为在3M中国区，创新是如何实现的？你是如何鼓励创新的？

　　余俊雄：创新最重要的是它的环境，创新是一种文化，同时创新也是一种艺术。第一，让团队融入到这个文化里面，做领导就要制造氛围让员工融入其中。第二，要有胆量去尝试新的东西，在这方面，作为管理者需要学会鼓励和理解。在每一个成功的案例背后都有失败的教训，管理者需要学会容忍和包含，不要让惩罚成为创新的死胡同。

　　3M有一个非常著名的“15%规则”，就是鼓励每一个人开发新产品，允许每个技术人员用15%的时间干‘私活’，不管它与工作是否有关，可以天马行空。领导不能随意抹杀员工的创意热情。

　　《中国经营报》：管理在某种程度上往往会扼杀创新精神，作为一个以创新为主的跨国公司中国区老板，你如何平衡管理的度？

　　余俊雄：我想强调的是，“老板”、“管理”这个观念本身就是错误的。这两个词有特定的含义：即“我至高无上；我做的都是对的；我做决定，下属去执行”。但这个时代已经过去了。

　　我喜欢用“领导”这个词替代“老板”和“管理”。在现代企业里，不管是外资、中资、国企或者是民营企业，很多公司领导人都在扮演“领导”的角色。“领导”的责任有二：一、带领大家朝一个目标奋进，正因为此，我们创造出的新产品就很多；二、让员工很清楚地知道他到底要做什么，然后让他朝那个目标努力。《孙子兵法》里说：“上下同欲必胜”。这六个字很简单，这是我的座右铭。

　　另外，我不喜欢“员工”这两个字，“同胞”这个字眼更能让公司营造出一种平等轻松的氛围。

　　《中国经营报》：你如何保证“同胞”的信念与公司一致？

　　余俊雄：除了要让我们的团队知道公司到底需要他们做什么事情之外，最重要的是要让每个人都有足够的资源。公司提供了资源之后，还需要考虑他们是否有足够的知识和才能去运用这些资源。

　　在这里，我想强调的是，资源不仅仅是钱。比钱更重要的是设备（创新型企业）和培训机会。虽然一个兵出去打仗不一定会赢，但是他需要的军火以及全方位的知识必须提前给予。

　　但有关这一点，在国内的很多企业里常常被老板忽视。有老板认为给员工高薪水就能留住人，就能让员工把所有事情都搞定，其实不然。钱固然重要，但钱不是万能的。

　　3M的员工稳定性较强，因为在3M中国区，我坚持几点：一、给员工提供资源；二、员工工作完成得好，我给予重奖，而且及时竖起大拇指。相对于钱，很多员工更渴望被肯定；但员工做错了，3M的文化是“包含容忍”。不过容忍也有底线，若员工违背商业道德，或者有不诚实、贿赂等行为，我坚决不容忍。

　　鼓励创新的法宝：容忍

　　我的上司都很尊重“包容”的文化，正是他们对我的“容忍”，把我培养出来。另外，领导层还需要把嘴巴闭起来，把手放在口袋里。

　　《中国经营报》：对于创新型企业而言，“容忍”确实能在一定程度上保证创造性思维不被遏制，但是，创新型企业普遍善于“烧钱”，你提到的“容忍”是不是也应该在财务表现上有一个度？

　　余俊雄：创新不一定意味着“烧钱”。3M有百年的创新历史，我们从一家小公司发展到如今每年拥有300亿美元的全球销售额，这足以证明我们不会让钞票随便“烧掉”。几十年的经验告诉我们，研发失败了多次之后，就一定会有一次成功。

　　至于容忍到什么程度，每个行业的标准不一样，但是3M十分具有包容心。比如说在生产环节，由于各种原因，有时候原料损耗高达5%，但是3M不会责怪员工，我们会吸取失败的经验和教训，争取下次减少损耗。这个道理很简单，在3M,企业领导者能够最大程度地理解和支持团队的成员，只要大家拥有共同的目标，我们就一定会成功。

　　《中国经营报》：现在很多公司都面临一个问题，随着企业规模越来越大，企业领导团队的思想和他们所要传达的企业文化如何在第一时间传达给员工？在鼓励“百花齐放、百家争鸣”的3M，如何解决这个问题？

　　余俊雄：很多人认为这个问题的解决必须依赖特定的公司架构，其实这个不是架构的问题。关键在于团队的领导层一定要身体力行，英文有句话叫做You have to do what you talk（言行一致），在3M有一个文化，就是领导层说到就一定要做到。比如说，领导层先拟定收益目标，然后亲自带领团队努力实现这个目标。另外，在实现目标的过程中，要迅速地对员工的成绩做出表扬，员工做错了事要包涵。

　　除了“3M领导层说到做到”之外，领导对员工的放权也非常重要。一个人往往在做过很多正确的事情之后才能成为领导，但是当一个人真正成为领导的时候，他很容易犯一个错误：只相信自己，不接受别人的想法。但是在3M中国，我们鼓励“包含、包容”的文化，领导首先要将事情放手交给员工做，不过这一点很不容易做到。我二三十岁在3M的时候，年轻气盛，会对我的顶头上司看不顺眼，但是我的上司都很尊重“包容”的文化，正是他们对我的“容忍”，把我培养出来。

　　另外，领导层还需要把嘴巴闭起来，把手放在口袋里。以打高尔夫为例，上级首先要做的是给员工买一套球杆，然后教他怎么去挥杆，开始谁都会打错，但我们始终相信，新手总有一天会成功。

　　当今时代的员工都非常有个性，领导工作的关键在于引导。那些有创意、有能力的人不喜欢被管，所以只要他们走的方向是正确的，其他的事情我就不管。

　　余俊雄简介

　　2000年至今

　　3M全球中央执委、大中华区总裁、3M中国CEO

　　1999年～2000年

　　3M台湾董事总经理

　　1996年～1998年

　　3M美国总部美中业务发展部总监

　　1993年～1996年

　　3M大中华区总经理

　　1984年～1993年

　　3M亚太区医疗产品事业部总监

　　1969年～1984年

　　3M 香港、台湾公司担任多个销售、市场及管理职位

　　旁白

　　员工需要领导而非管理

　　采访开始前，这位“心宽体胖”的3M大中华区总裁余俊雄半开玩笑：“我不符合你们‘与老板对话’的要求啊！我从不认为自己是‘老板’。”

　　在外人眼中，他不仅是老板，还是“骨灰级”的老板——身为3M全球中央执委、大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官，余俊雄在3M经历44载，掌舵3M中国20年，他将3M中国的营收从10多亿元人民币发展到超过200亿元人民币，一手将3M中国打造成3M最大的海外市场，以至于GE前CEO杰克·韦尔奇都在《赢》中大赞“余俊雄在旧的预算体系下总是有出色的业绩”。在外企高管习惯于频繁跳槽的年代，44年，将余俊雄冠上了“杰出外企活化石”、“骨灰级老板”的称号。

　　然而，在余俊雄自己看来，这些赞誉得益于自己从未将自己当做“老板”。“‘老板管理企业’的概念已经过时，这个词有‘老板至高无上，让你干什么就得干什么’的含义，我只相信可以‘领导’员工，而非‘管理’员工。”

　　对于创新型企业来讲，领导层对人的引导尤为重要，这就需要‘领导’的工作方法——即尊重员工的每一个创意，营造平等公正的氛围，包容创新中不可避免的错误。”

　　在他看来，正是３Ｍ持之以恒的“领导”文化，使他在３Ｍ从没感到厌倦。令人称奇的是，在３Ｍ中国区，拥有激情的骨灰级人物并不仅有他一人。在这个制造型企业中，他手下的管理层就职年限均超过15年，“文物级员工”大有人在。

　　“员工觉得无聊了怎么办？不需要跳槽，３Ｍ中国内部有自由换岗的体系：员工不适合当销售可以尝试转当工程师；做文职太枯燥可以转做技术；甚至还可以支撑员工重新攻读相应的硕士或者博士学位。只要员工有想法，我们都会聆听，并为其提供足够的资源。”

　　余俊雄不爱下属称他为“余总经理”，他的员工都亲昵地叫他“老大”。他爱和大家一起玩，“人生就是要好玩”。只要有空，这位老大就为员工的艺术节献计献策，争当指挥或演员，现场表演魔术。在产品多元化的３Ｍ公司，这位掌门人自己就是“多元化”的最佳注解，对人生保持乐趣和新鲜感，才能保证对产品源源不断的创新激情。

　　信任与高效总是孪生兄弟，余俊雄相信，为了发现王子，必须与无数青蛙接吻。他深谙一个道理：创新源自冒险。他鼓励他的员工们去创新，他愿意授权，不论何时，他与“青蛙接吻”的尝试将永不停歇。

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