荆宝洁

　　 喜欢买奢侈品的购物达人张贝（化名）无情地抛弃了王府饭店和国贸，投入了新光天地的怀抱。她解释说，在这里，你可以找到几乎所有一线的奢侈品品牌，“高中低价格的产品都能买到。”许多限量款是在新光天地发售的，商家变得很强势，如果不赶快动手，似乎随时都会被人抢走。

　　 新光天地还有许多吃饭的地方，“在国贸，要不就是为写字楼白领们准备的商务简餐，要不就是昂贵的商务宴请。”张贝说。唯一令她不满的是，华贸中心周围时常堵车。每年11月店庆的季节，拥堵越发严重。

　　 新光天地几乎已成为华贸中心最耀眼的名片。65亿元的年销售额，超越了此前四年一直蝉联全国百货单店销售、利润排名第一的杭州大厦（2011年销售额为60亿元）。

　　 然而，在新光天地的熠熠星光下，国华置业自己经营的华贸购物中心，则冷清了许多。近在咫尺的两家商场，很少有交互式的客流。不止一位业内人士告诉本报记者，从商业的角度上来讲，华贸购物中心是失败的。

　　 华贸购物中心为什么失败

　　 成功和失败总是充满了各种偶然和必然。

　　 整个华贸中心总面积100万平方米，新光天地约18万平方米，占据华贸中心最有利的位置。

　　 而华贸购物中心则位于华贸写字楼裙房部分，体量约4万平方米，由开发商北京国华置业有限公司经营持有。

　　 “有太多的硬伤，比如写字楼大堂切割了华贸购物中心整体的购物氛围，而作为写字楼的底商，没办法安排太多的餐饮，仅油烟问题就很难解决。”一位不愿透露姓名的商业地产顾问公司负责人告诉本报记者，华贸购物中心的冷清是必然。

　　 GUCCI[微博]、PRADA、CHANEL、DIOR、MAXMARA、江诗丹顿等国际国内一线品牌，选择了新光天地。而华贸购物中心的品牌则为LOROPIANA、CANALI、DSC、DELACOUR等国际国内二、三线品牌。

　　 80%的物业都被长期持有，奠定了华贸中心的成功。不为多数人所知的是，占20%被出售的住宅，已成为许多小公司办公的地点，住宅的品质被破坏。

　　 张家鹏是RET睿意德执行董事，此前曾任DTZ戴德梁行中国区董事，为大望路华贸中心提供咨询服务。

　　 在引以为傲的同时，尚有提高的地方。“公共设施不够，能不能增加美术馆？有没有可能加入文化、艺术的元素，业态还可不可以更丰富，增加电影院？”张家鹏甚至问，新光天地的面积是不是有些小了？

　　 也许不能以短期的时间来评论一个商业的成败，因为商业包含着一个又一个的周期。但公认成功的华贸中心，要称得上真正的经典，尚须努力。

　　 盈利模式抑或最佳业态组合？

　　 在当下的中国，许多城市综合体的成功都充满了偶然性的因素。

　　 美国RTKL国际有限公司副总裁袁孝楠曾为深圳万象城做顾问，并为万象城规划了写字楼、购物中心的比例。他在一个论坛上坦言，“当时说实在的，是拍脑袋，只是感觉，感觉应该是这么做，他们互相的比例、写字楼的比例、酒店的比例等应该是这么做。很多的购物中心认为华润的比例就是成功的比例，我听了哭笑不得，因为那个并不是完全科学的理论。”

　　 万达的综合体即将进入第四代。万达规划院院长赖建燕在接受本报记者采访时表示，万达现在对综合体的认识和几年前相比，有了巨大的提升。

　　 万达早期开发的产品，业态整合在一个单体建筑内，总面积5万平方米至6万平方米。二代产品是万达2003年至2005年间开发的产品，由多个单体店组成，总面积10万平方米至15万平方米，内含百货、超市、影城等6至10种业态。第三代产品是万达2004年以后开发的产品，总面积在30万平方米以上，包括购物中心、影城、酒店、写字楼、公寓等业态。第四代产品的面积则更大。

　　 一方面，万达和华润等公司有很强的学习能力；另一方面，行业普遍缺乏城市综合体开发的经验。如果说商业理念可以快速更新、快速迭代，而一座失败的建筑却很难被挽救。“我帮银行看过很多成为不良资产的商业，有些商场我除了给出炸掉重建之外没有其他建议。”万达董事长王健林曾公开表示。

　　 作为专业人士，张家鹏反问说，“中国做真正的城市综合体才几年？可能5年都不到。”

　　 高纬环球综合开发策略部肋理董事吴坤也有同感。她对本报记者说，商业地产开发难度大大高于住宅。调控之下，一些企业是被动做商业地产，缺乏相应的商业地产开发管理经验。商业地产的开发涉及众多行业，需要整合不同的团队，综合体开发商对社会资源整合、决策、实施、管理等的要求更高。但目前，商业地产人才奇缺。

　　 阳光新业地产有限公司总裁助理李睿表示，有些开发商以为从别的公司那里高薪挖一批高管过来，就能把商业地产做起来，比如从万达挖人复制万达模式，这是不可能的。同时，雄厚资金和人才固然不可或缺，商业地产还需要经验和实操的积淀。“电商崛起，分走了中低端购物中心大量客流，项目需要怎样调整，业态需要如何组合，绝不是拍脑袋能想出来的。”

　　 狂飙的脚步慢下来

　　 在李睿看来，从战略角度考量，万达是对的，快速周转的战略决定了相应的工作方式。但阳光新业在与三菱集团等国际商业巨头交流时发现，真正优秀的城市综合体是只租不售，并且需要很长时间来打磨的。

　　 李睿引用了堪称经典的东京六本木的例子。开业前，六本木的开发商为该项目花费了17年时间，这是任何一家国内开发商都不可能做到的。其敬业精神，为后代留下一点有价值东西的负责态度，也是很多开发商所欠缺的。森稔社长要整个团队坚持不懈地追求品质，树立世界一流品牌，这也是森大厦株式会社感到自豪的信念。

　　 它是真正意义的“综合体”：六本木新城（RoppongiHills），是东京电影节的主要会场；朝日电视台选址在此；雅虎、乐天、活力门等众多日本知名企业总部设址主楼森大楼；它是外地游客去日本必游的景点，每年接待游客逾千万人次，东京观光财团的东京旅游手册称之为“东京旅游最后的目的地”。

　　 以销售为导向的城市综合体，必然会出现种种问题。

　　 典型表现是综合体中缺乏文化艺术、展览会议等新兴业态。“办公业态又定位销售类产品为主，整体持有型很少，缺乏高品质产品的支撑，对城市综合体未来的发展和本体升级十分不利。”高纬环球综合开发策略部助理董事吴坤指出。酒店、会议、展览等一些对资金要求高、专业化强、收益周期长的业态产品，是开发商规避的方向。

　　 国内商业地产发展起步较晚，资金积累时间较短、开发融资模式单一、整体转让或上市渠道缺乏，造成开发商资金难以维持长期持有物业。“本质上，急切的开发商把城市综合体当成一种融资方式，或者是商业模式来考量，而不是更关心物业的组合，商业的本身。”张家鹏说。他常常怀疑并且担忧，中国是不是要在很短时间内建设如此之多的城市综合体，如果核心地段被低水平的物业占据，这将是怎样的浪费。