陈哲 姚艳芳

　　经历多年沉寂，处于调控深冬的世茂却在今年上半年实现了业绩的爆发，225亿的销售成绩，重新将公司送入了行业前十的行列。

　　这家老牌开发商，曾凭借在豪宅领域树立起的多年品牌，通过对经典产品线的快速复制，实现了全国性布局和产品线多面铺设。然而随着近年市场的剧烈更新，世茂的原有战略遭遇瓶颈。在过去一年中，许荣茂和他的高管们发起了全面的反思和变革。

　　通过重新划分区域、营销权力下放，世茂的市场嗅觉更为敏锐，产品体系策略愈加灵活和完善。“房地产市场不断起伏的特点，决定了开发企业需要真正面向市场，并将其作为导向，以终为始地思考企业的经营。”世茂集团助理总裁、营销公司总经理蔡雪梅在接受本报采访时如是说，“世茂今后最大的特点就是变化。”

　　实现住宅和商业地产板块的多年沉淀后，世茂开始向旅游地产全面挺进。面对这一新兴热点又似乎充满机遇的领域，世茂希望通过探索给传统地产观注入全新的价值体系。

　　经济观察报：过去一年中，房地产企业一方面需要去化以高昂价格拿下的土地，一方面要保持资金、运营的稳定，世茂经过了怎样的历程？

　　蔡雪梅：从去年开始，世茂在土地市场上就非常审慎，公司已经拥有权益土地储备3800多万平方米，去年年底公司确定的一个策略，是尽快地大量地去化库存。

　　去年年底，世茂就已经开发了很多新的产品，今年上半年已经有调整过的产品入市，2012年下半年也会继续全面推向市场。针对存量产品，根据不同的产品业态，不同的区域城市特点，有的选择了以价换量，有的则是适当地调整价格推售，各地各项目策略不同，但在整体上利润率持平。

　　今年上半年，世茂集团的营业额达到136.9亿元，同比去年上升12.4%，实现毛利47.12亿元，达到公司加速周转、提高现金回笼策略的效果，负债率由2011年底的81.7%降至68.3　%。

　　经济观察报：公司下半年销售和经营目标安排是怎样的？

　　蔡雪梅：上半年完成了全年75%的指标，下半年的指标做了调整，全年目标由307亿提高到350亿元，但预计下半年整个销售业绩指标的压力不大，所以下一阶段的重点，量和速度会放在第二位，而首要的关注，是提升整个企业的运营能力和产品的利润率。下半年，世茂在武汉、海南、福建等地的全新产品会推向市场，相信会有比较稳步的利润率的提升。

　　经济观察报：旅游地产是世茂近来的一个发展重点。但在该领域，很多人还存在一个大的疑问，那就是市场的定位。客户喝牛奶，为什么非要牵一头奶牛回家？

　　蔡雪梅：的确，旅游地产在中国已经有15年历程，现在，更多的开发商在往里面大量投入。但事实上，真正既叫座又叫好的旅游地产很少，很多旅游地产项目往往一过旺季就变为“空城”。如何让区域活起来，世茂做了很多思考，并将旅游地产纳为集团四大业务板块之一，敲定了长期发展的战略。我们认为它是机会和挑战并存，世茂在积极探索，并且逐渐找到了方向和路径。

　　我认为旅游地产即将进入新的阶段。它不同于1.0版单纯的资源型，也不仅仅是2.0版主题性度假产品，我们将进入的是3.0版旅游地产，旅居地产方向。

　　世茂定义的旅居地产，会围绕三个关键词。一是全家庭度假，把原来时间节点短、出行结构单一的度假模式，改变为全家庭性的度假模式。第二，主题性的体验经济，随着消费模式和消费价值观的根本性改变，人们会追求个性化的生活体验。像世茂的亲子主题，这是全国旅游地产首家提出这个概念，我们会围绕这个做大量的全新投入，益智教育，医疗，远程监控，安防。第三个是共同制造，未来的地产应该是跨界的、颠覆原有传统模式的。在旅游地产的探索中，我们整合了其他领域和行业的关键元素，只要符合主题，就给它摘出来，整合到世茂旅游的模块中，带来全新体验，实现大多中产类客群对不同功能的诉求。

　　经济观察报：相较传统的住宅或商业地产开发，你们希望旅游地产的价值体系发生变化？

　　蔡雪梅：是的，旅游地产的确不同于单一维度的住宅或商业地产开发，而是囊括了一个家庭全周期的生活方式。其价值主张、目标客群都会围绕全新的核心命题，不是单纯地拼山水，也不是拼豪华。

　　我想旅游地产要活起来，最重要的是要有居者，我们希望它不再是鸡肋，而是既能在基础功能上，比如医疗、教育、交通满足客户，这些可以使这里成为第一、长期的居所，在上层建筑也满足客户，让住在这里的人们有全新的生活体验。但是世茂不是盲目地追求大而全，而是在核心要素上整合自身资源。世茂很用心地做这种变革，不仅仅是业绩上的追求，而是希望能够对市场和客户带来新的价值，对行业带来一些新的东西。

　　经济观察报：世茂以前是做豪宅，现在又做旅游地产，两者尤其是后者长期开发模式，都会沉淀大量的资金，世茂如何设计项目运营节奏？

　　蔡雪梅：开发周期长，那么的确有很多变数。但面临资金压力的绝不仅仅是针对旅游地产，它是所有开发企业永远要面对的命题，企业对资金的平衡，是个永恒的话题，所以它不是某一家企业的风险，但世茂有这个实力去平衡。

　　比如大连，一个20平方公里这么大的项目，每个开发商都会审慎投入。旅游地产前期投入非常大，一旦周转和资金出现问题的话，会产生整个大的系统性风险。对此，世茂会针对周期进行严格的控制，根据市场需求和销售的资金回笼状况，来确定开发节奏，要求资金回笼和项目进程非常匹配。

　　当然世茂是主张长期投入的，而非只停留在口号上，今年大连项目的shopping　mall、温泉酒店，都会开始动工，这一方面是对先期承诺的兑现，同时也是让市场和客户对项目有长期信心的保障。而且，这也是世茂对自己产品设计能力、运营能力和市场营销能力有信心。

　　经济观察报：这些销售风格和产品价值导向的变化，背后一定有某种战略性、系统性的革新做支撑？

　　蔡雪梅：过去一年，我个人认为世茂最大的特点，是思维方式的转变。以前世茂是偏向内营型的，自己做得成功，就不停地去复制，对外的东西关注偏少。而今年上半年会取得明显的提升，最重要的是从董事长到公司高管，经营思路有了改变，不再去固守我们以前做豪宅最牛，是豪宅教父，可以不断复制，而是真正面对市场，正视市场、俯下身去关注市场，敏锐地捕捉市场的动向，所有的、运营产品规划设计等动作围绕这个来迅速调整，以终为始地来思考公司经营。今后，世茂最大的特点是变，当然，变的过程中，一定有规律可循。