叶林

　　作为北京湘鄂情股份有限公司（简称湘鄂情）的创始人，孟凯很少出现在公众的视野，自2009年11月湘鄂情上市以来，他几乎不接受媒体采访。当时，餐饮圈的大佬们见了孟凯总不忘调侃一句：“老孟，你得出来说话，说说你的思路，别老让那些不懂餐饮的人出来瞎忽悠。”但他却尤其爱把自己定位成“外行人”：“这些都是专家，懂吃会做，我才是门外汉。”他指着身边的副总裁万钧大笑着说。

　　湘鄂情以中式餐饮起家，成为惟一在A股上市的民营餐饮企业，也曾一度将中式餐饮做到一定的规模与高度，其2011年营收12亿元。但作为中高端市场的餐饮，近两年受“三公”消费的影响，其发展速度也开始放缓。

　　也就从今年开始，一向低调的湘鄂情一次又一次地发起了大规模的并购，在保留原有业态基础上，走上了多业态的发展之路。

　　“舌尖上的危险”

　　“如果只有湘鄂情酒楼，不抓紧转型，危险太大，这就是舌尖上的危险。”孟凯说。

　　事实上，早在5年前，公司上下就一直在研讨整个餐饮行业发展的脉搏。而发达国家餐饮业的发展状况无疑给了湘鄂情最大的启示，不论是欧美、日韩，还是加拿大、澳大利亚等发达国家，餐饮业的布局都有着共同点：首先，无大店，没有像中国动辄一两万平米的大店，而这些大店却成为中国传统餐饮业的主力；第二，当经济发展到一定阶段，随着国民收入的提高，行业的消费结构在变化；第三，从行业本身的特点看，做高端一定要立足于个性化的出品、个性化的服务，但最直观的道理是，只要强调个性化，就不能和规模化搭界，二者相对立。

　　湘鄂情作为已踏入资本市场的企业，到底是要做个性化，还是规模化？“必须要规模化。”在万钧看来，未来中国的餐饮业发展面临一条路：大众化餐饮和快餐行业的市场将继续放大，而高端餐饮将会走入个性化，店面会缩小，且在整个行业的占比会下降，而大众化餐饮、特色餐饮和快餐，在行业的占比会继续提高。

　　“在经济发展的高速时期，人工增长、租金增长，势必会造成高端酒楼和大众化的慢餐市场萎缩，而这两大市场最离不开的就是人工服务。”孟凯直言，现在餐饮业的日子，最难熬的是中高端市场，而团膳、快餐市场则毫无影响。

　　这种趋势给湘鄂情未来的发展方向有很大的启示。孟凯称，未来湘鄂情开店的速度会逐步放缓，而发展路线实则是换了一种形式，把直投变成了快餐和团膳，理由是：“直接投资花钱少，回报快，开1家湘鄂情门店的速度能开10家快餐店。”

　　孟凯显然不会刻意削弱湘鄂情酒楼这一高端品牌，只是不会盲目扩张。他认为：“市场占有率就是靠加盟出来的，外区域的品牌继续拓展就是加盟。”

　　组合拳

　　“湘鄂情的未来就是中国餐饮行业的一个投资平台。”万钧透露，事实上，公司在多年前的发展规划中，便早早地定下了一个“十字纲领”，即湘鄂情未来的发展方向是纵轴和横轴并起。横轴是指行业内的多业态，即酒楼、快餐、团膳全面发展。而纵轴就是形成全线产业链，从田间到工厂，到店面，到配送中心，甚至直接到超市。

　　这种扩张，也叫行业的整合，即整个业态由湘鄂情进行投资和整合。用孟凯的话来说：“湘鄂情实际是在打组合拳。”

　　今年4月，湘鄂情耗资1.35亿元收购上海齐鼎餐饮公司，宣布正式进入快餐业。成立于1998年的齐鼎餐饮拥有“味之都”中式餐饮连锁，有门店60余家。孟凯的策略是：保留被收购的品牌，以该品牌来开拓本地市场。

　　事实上，孟凯最初曾尝试通过直营的方式去自己开店，2010年，曾在万达广场开了一家店，但最终效果不佳，“速度太慢，还不如不开，一家家开，开三年，也难开20家。”这让他意识到“要想见成效，还是拿来主义好，卖快餐并没有脱离餐饮业的本行，只是为了速度快，采取了收购模式。”

　　最初选择味之都，孟凯主要的考量是：第一，味之都在上海的发展有14年，从一家小门店到现在60多家店，经过市场的检验，且是一家盈利企业；第二，味之都的优势在于，定位准确，且是大众化消费，而这一定位正符合湘鄂情未来的布局发展；第三，其在上海所有门店的布局（即位置选择）很合理，如果重新再找类似的门店位置，成本高，万钧曾初步估算过这60多家门店的成本最低为3000万，且不算装修、设备投入等费用。此外，湘鄂情更为看重的是味之都所拥有的“地位”——占据着华东地区最重要的码头和资源。这都足够让湘鄂情心动。“实际上几个要点都很互补，所以一拍即合。”万钧透露，当初想并购味之都的企业有很多，其中包括四家境外企业和风投资本，且给出的价格都比湘鄂情高，但最终味之都的老总齐大伟以最低的价格给了湘鄂情。按照万钧的说法，最终让齐大伟决定和湘鄂情合作的根本原因还是看中了其对于振兴中餐行业的信心。

　　但味之都本身并非没有短板。例如，味之都过去的出品结构较零乱，主要还是用慢餐的方式在做快餐，且在慢餐和快餐之间摇摆；第二，菜品的口味一般，而湘鄂情的介入，正好可对其进行提高。在万钧看来，味之都在过去存在问题的情况下，都能有不错的赢利，如果补齐了短板，未来的成长潜力无疑很大。

　　当“湘鄂情收购味之都”的消息传出后，外界纷纷质疑“湘鄂情溢价逾400%收购味之都的股权”。万钧的解释是：“要看如何计算，从行业看，溢价不低，但从味之都本身具有的价值看则相反。”最主要的是味之都所拥有的隐性投入要远大于其本身的价值。例如，其在上海的60多家门店费用至少价值3000万；另外，味之都留下了一支很有战斗力的团队。“齐大伟（味之都创始人）很擅长培训，他的团队，无论精神面貌，还是敬业精神都相当优秀。”在万钧看来，这支队伍至少值2000万，显然有更大价值。

　　在湘鄂情收购味之都后的第一步，便对其进行改良：主要从品质、运行模式上进行提升，但价位不变。“上海人讲面子，我们就要以快餐的价格让他们享受茶餐厅的待遇。”孟凯先对所有门店进行全面的升级和改造。同时，对味之都过去的管理体系也进行优化和组合。原来一个店20人，现在只要12个人，如果每人平均按3000元／月的工资算，一个月2.4万，三年节约的成本是30万。此外，湘鄂情下一步将在上海布局自己的工厂，“因为将来的发展没有这些去做依托和支撑，开多少家门店都是枉然。”

　　而成功收购味之都无疑是湘鄂情扩张的主要范本。“我们采用的投资战略是，能自己做的就控股，不能自己做的就合作。”在孟凯看来，中国的餐饮市场很复杂，如果多头并进，其抗风险的能力就越来越大。

　　如果说快餐业是湘鄂情打造全线产业链的第一步，那么团膳市场则是孟凯看重的第二块大蛋糕。“我们这么做就是顺应市场。”万钧称，目前在世界五百强的企业中，餐饮业只有快餐和团膳，其中快餐业是麦当劳(微博)、肯德基(微博)，团餐业是法国索迪斯、美国爱玛客、英国金巴斯，三家企业基本占据了全球80%的市场。仅从团膳业看，中国迄今为止没有一个超过1%的企业。

　　也就在7月6日，湘鄂情出资8000万元收购北京龙德华餐饮管理公司进军团膳服务。龙德华在业内拥有一定知名度，且在北京团膳市场占有一定的市场份额。“收购龙德华是稳赚不赔。”万钧给出的理由是，进入团膳业，除了第一次的投入，后期无需太大投入，日常运行中主要是人力资源成本的投入。与传统餐饮行业在经营上不同的是，由于团膳客户的特殊性，其主要以大型企业、机关单位的食堂为主，有固定的消费人群，毫无市场风险。

　　就在8月17日，湘鄂情宣布，将出资8000万元增资深圳市麦广帆饮食策划管理有限公司 (简称MGF公司)旗下的深圳海港饮食管理有限公司(简称深圳海港)。增资完成后，湘鄂情将成为深圳海港的二股东，占比45%。其中，大股东MGF公司给湘鄂情的承诺是：“新的合资公司将以每年30%的净利润增长。”

　　听起来这是个只赚不赔的生意。对于这次南北餐饮集团的合作，孟凯认为：“在中国餐饮市场中，占比市场份额最大的还是粤菜，而湘菜在市场中的份额相对比较小。”这也是湘鄂情选择与深圳海港合作的初衷之一。

　　孟凯透露，接下来公司的方向主要还是通过并购的方式开展多业态战略。“利用湘鄂情作为一个上市公司的资本平台，借助自身在餐饮行业的根基，对行业内合适的品牌进行整合，即资本＋运营的整合”。

　　布局

　　在孟凯看来，这套全线产业链，套路很简单。“中国是餐饮大国，而各地口味差异很大，这就要求餐饮业应该是区域发展模式，而不是像国内大多数餐饮业一样，一口气做大规模，全国开店，这是有问题的。”

　　湘鄂情实施的是多品牌战略，即每个品牌适应于当地，在当地发展。例如以上海为中心，再辐射到整个华东区域。孟凯曾算了一笔简单账：“整个华东区约4亿人口，若把这块蛋糕做大，开店的数量保守估计是上千家，而按照目前最低的盈利水平（每家店每年纯收入30万）算，1000家是多少？”

　　孟凯的核心思路是区域做强做大，但要布的是全国的局。他定位：“团膳在北京布局，保持一年一翻倍的速度。目前，已陆续签下了华为等30余家大型企业。而华东地区则先锁定上海的快餐市场，再陆续向周边辐射。”

　　“如果把门店覆盖到全国各地，必然是死路一条，哪怕前期发展多么迅猛，最后肯定会走入瓶颈，因为赢利能力会下降。”万钧认为，中式餐饮本身具有很强的复杂性，且一定有本地口味。

　　“五个手指收起来形成拳头才有力量，过于分散很难集中。”万钧称，分散很容易导致各项成本上升，即所谓的管理半径问题，管理半径越长，管理成本越高，直接导致人力资源成本上升；而原材料成本上升，配送难度也加大，且在每个地域市场上，与同行、同类企业的竞争力下降。

　　“而做产品主要还是围绕着这个区域的人想吃什么，消费者为什么买单。”孟凯称，从菜系看，每个地方的口味都不同，南北、东西差异很大，所以湘鄂情战略是以区域的口味划分，用不同的品牌去做市场，这样最容易控制，能极大降低管理成本，每个区域分派一个区域经理统管即可，管控力度越强，成本越低，利润必然上升。

　　管控

　　过去湘鄂情主要在中式餐饮的板块上发展，其管理架构是按照管理职能分为八大部门，目前则彻底颠覆了这一管理架构，设置了四个事业部和三个中心。

　　四大事业部分别是中式餐饮事业部，其中包括湘鄂情原有的所有门店，也包括与海港合作的门店。快餐事业部则是另一个独立的板块；此外，还有团膳事业部和食品工业事业部。万钧称，未来四个事业部都是公司发展的主力。

　　三个中心则指财务结算中心、出品研发中心、人力资源中心。这样一来，其他的部门就成了区域化发展，即区域总经理在本区域的发展中可以有决定性作用，如在北京的发展有北京的负责人。“现在实际是中央集权和管控，三大部门、四大事业部，真正落到细节还是走区域化之路。上海有上海的业绩，北京有北京的业绩，且各自的业态不同。”孟凯说。

　　随着整个组织结构变化，内部的管控模式也会有一些大的调整，过去的八大职能部门都垂直往下，单项的按照自己的分工管理。而目前的四大事业部和三大中心则是并列交叉管理，即三大中心要站在总部的角度，关注四个事业部的每一个板块。例如出品研发中心，既要对食品工业事业部进行技术指导、技术研发，也要对快餐事业部、团膳事业部、中式餐饮事业部指导和管理。

　　而过去的湘鄂情酒楼曾是企业经营的主体，目前只归属到其中一个事业部的分支，从这一改制不难看出，传统的湘鄂情门店所占据的比重越来越小。孟凯笑称，未来的湘鄂情酒楼没准就会逐渐被其他品牌埋没。但这一天的到来，显然还很漫长。