刘涌

　　 傍晚6点，儿童医院6层特需门诊区仍旧熙熙攘攘。以前，下午5点下班后，这里便人去楼空。为了增加接诊能力，这里的开放时间延长到了晚上10点。

　　 这是儿童医院内部挖潜的举措之一。尽管包括推行医药分开、建立法人治理结构等改革措施都在筹备中，但儿童医院已经在现有制度内进行了诸多探索，比如改善服务模式、改变激励机制等。

　　 与医改大开大合的制度改革相比，儿童医院已经推行的改革举措显得更为细节化，但倪鑫认为这些举措同样足够重要。而儿童医院的改革结果也表明，公立医院在现有体制内尚有巨大潜力可挖。

　　 先挖内部潜力

　　 《21世纪》：暑期对儿童医院来讲特别关键，因为患者会比平时还要多。那么，刚刚结束的这个暑期，儿童医院情况如何？

　　 倪鑫：列举几个数字你就知道：今年的暑期大致有五周，其中两个周一的日门诊量接近一万，另外三个周一的日门诊量则在一万零五百到八百之间。

　　 儿童医院的病床数是970张左右，按照这个数量配置医务人员以及设计门诊量。按照儿童医院这个规模，设计日门诊量大概在五千左右。现在翻了一倍，这就可以想象医务人员所面临的压力。

　　 而且原来的出诊方式是把医务人员分成两拨：一半人从上午七点半工作到下午四点，另一半人从下午四点工作到晚上十点，就是小夜间门诊。这样的话，单位时间内的人员配置就更少了。所以儿童医院必须要进行改革，才能够应对如此庞大的门诊量。

　　 《21世纪》：你说的这个改革，是在医院自身进行的？

　　 倪鑫：对，就是调整医院的服务流程、服务模式，调整员工的激励机制，用足现有政策最大限度挖掘医院的内部潜力。总结起来，无非也就是在时间和空间这两方面做文章。

　　 比如，增加出诊专家人员和出诊时间。原来医院开设小夜专家门诊，现在在此基础上增加小夜特需门诊。同时，增加白天门诊出诊专家的数量、延长专家出诊时间，缓解门诊接诊压力。

　　 具体地说，儿童医院的六层是特需门诊服务区，在这个区域内，白天的挂号费是300元，其它的检查费用等也都是按照特需门诊的标准收取。以前这个特需门诊到下午五点就关门了，利用程度有限。现在我们把特需门诊的时间也延长到晚上十点，同时把挂号费降为200元，而夜间的检查费用则改为平价收费。

　　 在普通门诊方面，我们把原来的两拨人合成一拨人，这样单位时间内的人员供应就增加了一倍；而工作的时间也从上午7点半一直到晚上10点钟。那么对于来儿童医院就诊的患者，既可以选择特需门诊，又可以选择普通门诊，还有24小时开放的急诊。

　　 这样的话，医院的接纳能力不就增加了吗？实际上，从今年3月下旬开始采用这样的措施以来，儿童医院的门诊量、住院量和手术量都比去年同期上升了20-40%。

　　 增加激励、控制成本

　　 《21世纪》：这些措施加大了医务人员的工作量，怎样让大家愿意接受这样的改革措施？

　　 倪鑫：改变激励机制。首先经过这样的改革措施，医院的门诊量增加了，这意味着医院的整体收入肯定增加了。

　　 对医生个人来讲，特需门诊夜间200块钱的挂号费，其中一部分是给专家个人的。另外一部分收入针对其他医务人员进行再分配。这些夜间出诊的医生，都是按照加班的标准

　　 予以补偿的。通过这样的分配措施，儿童医院医务人员的收入较原来增长了30%左右。

　　 而且通过增加服务提供能力、100%开放号源，也大大减少了号贩子的数量。因为一方面来就诊的患者都能挂上号，另一方面200块钱的挂号费相比号贩子手里五六百的价钱要低很多。那么，患者也可以从中感受到好处。

　　 所以我说，医改要考虑三个维度：财政要能承受，老百姓要有感受，医务人员要能接受。只有这样，改革才能推进下去。

　　 《21世纪》：但如果把医院增收的部分全部分完，这对医院整体的长远发展也未必有利。

　　 倪鑫：所以同样重要的，就是医院要控制成本。

　　 我们现在正在推行科室的扁平化管理。以前医院中是很多大的科室，比如大外科，里面就包括泌尿外科、脑外科、骨外科、心外科等等。如果进行成本控制的话，让哪个科室压低成本？这是个没法算清楚的账。

　　 实行科室扁平化管理，就是把这些大科室细化为小科室。每个科室都有科室主任。医院根据每个科室的床位等实际情况进行核算，设定一个控费指标，这样对医院的成本控制就会比较明确。按照计划，下一步医院就要根据测算的结果与各科室主任依次签订控制成本的协议了。

　　 搭建儿科综合服务平台

　　 《21世纪》：儿童医疗资源紧张是个长期备受关注的话题，儿童就医困难也与此密切相关。你怎么看这个问题？儿童医院在这方面采取措施么？

　　 倪鑫：儿童医疗资源紧张确实是很重要的问题。一方面由于儿科医生风险高、待遇差，选择儿科的医学生越来越少。作为儿童医院，想招人都感到非常困难。另一方面，儿科在各大三级医院不受重视，也导致了儿科的萎缩。

　　 从儿童医院的角度，目前我们正在搭建市属医院儿科综合服务平台，即儿童医院与市属22家综合医院儿科建立医疗服务绿色通道，通过内部网络实现患者就诊、病症、病史等信息共享，实现特殊及危重症患儿的预约、就诊、会诊、转诊、检查、化验等综合服务。同时，我们还为这些三级医院的儿科医生提供免费的培训。

　　 我们想向老百姓传达的一个重要理念就是：儿童医院是这些三级医院儿科的后盾，可以放心去就诊；如果这些医院不能解决的疑难重症要转诊到儿童医院，我们一定接收。实际上，这比患者直接到儿童医院来挂号就诊更方便。

　　 《21世纪》：这个措施，其实也有利于形成不同层级就诊的格局，使儿童医院可以更多专注于疑难重症的患者。

　　 倪鑫：是的，而且我们还想利用这个平台进一步推行的是三级医院儿科医生的多点执业，让其他三级医院的儿科医生能够在下班后，到我们这里4点到10点的夜间门诊来出诊。现在儿童医院的医生已经是满负荷运转了，如果其它三级医院的儿科医生能够到儿童医院出诊，那么就能大大提高儿童医院的服务能力。

　　 我认为这个措施是可行的。一方面目前的医改政策鼓励医生多点执业，一方面对医生个人而言，充分利用休息时间还能够增加自己的收入。更重要的是，这些医生在儿童医院能够接触更多的病历，帮助医生提高业务水平。

　　 规划“儿童乐园式医院”

　　 《21世纪》：据我们了解，儿童医院正在筹划新址的建设，请介绍一下这方面的情况。

　　 倪鑫：根据医管局的布局规划，儿童医院将扩大规模迁新址，原址保留。新址将建成—个占地300亩，2000张床位，20万建筑平米的医院，集医疗、科研、教学、保健及围产为一体的医疗中心。我把它称为是“儿童乐园式的医院”。

　　 《21世纪》：有观点认为，引入社会资本也能够帮助公立医院扩大规模、增强服务能力。你对此怎么看？

　　 倪鑫：现在的医改政策是很明确的，鼓励和引导社会资本办医。但如果涉及到公立医院引入社会资本，可能就会引起一些疑虑，比如会不会引起国有资产流失，会不会影响公立医院的公益性等等。

　　 我认为，社会资本办医并不一定意味着营利性。社会资本也可以举办非营利医院，而且完全可以通过其它方式获得回报，比如参与医院后勤、物流等方面的经营。

　　 《21世纪》：儿童医院作为北京市公立医院改革的试点之一，接下来会有哪些改革的举措？

　　 倪鑫：一个是推行法人治理结构，建立决策、执行、监督三权制衡的机制。理事会是医院的决策机构，并会引入外部理事，使决策更加科学透明。目前医院的理事会正在组建中，初步考虑外部理事大致会有来自社区的人士，同时从医院发展的角度讲，还需要懂规划、法律的人士加入。

　　 执行院长将会专注于执行理事会的决策，特别强调具备经营管理的能力。此外，我们还考虑设立专门负责财务、医疗护理方面的院长，这就要求他们具备相应领域的专业知识。

　　 监事会则由医管局负责组建，派驻各医院进行督导。

　　 再有就是推行医药分开，取消药品加成。这方面儿童医院与其它医院不同，药品收入在儿童医院的比例并不大，而医院的门诊量又非常大。这样的话，取消药品加成、设立医事服务费之后，将会对儿童医院更加有利。

　　 （本报记者王世玲对本文亦有贡献）