探营三全食品：对话家族企业的传承与创新

　　 解密中国速冻食品老大的发展之道

　　本版撰文 经济视点报首席记者 李中海 实习生 陈百惠

　　探访团企业嘉宾（以下排名不分先后）：

　　郑新桥 河南楷林置业有限公司董事长

　　苑士锋 郑州市鑫苑油脂有限公司董事长

　　王春秋 河南世锦生物工程有限公司董事长

　　张振勇 河南金装贸易有限公司董事长

　　王 刚 河南一加一面粉有限公司董事长

　　张良才 河南美丽老家房地产有限公司董事长

　　宋一南 河南一淼企业咨询有限公司总经理

　　付 咏 河南国基建筑装饰有限公司董事长

　　蔺郑生 郑州市二七宾馆有限责任公司董事长

　　孙 蕾 沪上名家装饰工程设计有限公司董事长

　　滕超臣 博思人才网董事长

　　胡志辉 中寰创世（郑州）营销策划有限公司总经理

　　邵玉鹏 郑州买多信息技术有限公司总 裁

　　席延茹 河南盛金投资管理有限公司总经理

　　周 巍 郑州金丰祥酒业营销有限公司总经理

　　杨小龙 郑州景安计算机网络技术有限公司总经理

　　李培育 郑州香雪儿食品有限公司董事长

　　马开屏 郑州市大华教育咨询有限公司总经理

　　杜中兵 重庆巴奴饮食文化有限公司总经理

　　马新雁 北京冠豫成长投资基金管理有限公司董事长

　　耿景枝 河南合美家居有限公司总经理

　　李站定 郑州利泉商贸有限公司总经理

　　王永君 郑州御智商业管理运营有限公司总经理

　　刘群立 郑州福晶园企业管理有限公司总经理

　　李连杰 郑州奥美企业形象策划有限公司总经理

　　蔡婷洁 河南邦途电子商务有限公司总经理

　　主题演讲

　　解读中国速冻食品的河南样本——三全食品创始人陈泽民演讲实录

　　我1965年毕业之后，做了近30年外科医生，后来在郑州第二人民医院当副院长。20年前，当时我50岁，在邓小平南巡讲话鼓励下决定下海创业。于是，向邻居借了15000块钱，开始了创业之路。

　　我1979年从四川调到郑州，当时我觉得四川的汤圆比北方的元宵要好吃。所以逢年过节我都自己做点汤圆吃，吃不完给周围邻居同事们品尝。后来凡是品尝过的人，都赞不绝口。说汤圆太好吃了，可惜郑州没有卖的。

　　这就给我打下了一个伏笔：就是汤圆比元宵好，只要有肯定受欢迎。但南方的汤圆是现做现煮，它不能够保存，都是过年过节时才做汤圆，还不能够远途运输。我就想既然汤圆这么受欢迎，为什么不给传统的汤圆来一个小小的创新和革命，把它研究成一种商品，使季节性的产品变成常年都可以买到的商品呢？后来我就反反复复琢磨，终于在1989年，我把中国第一个速冻汤圆研究出来了。

　　我是怎么研究成功的呢？因为我是外科医生，通常会在低温麻醉的情况下为病人做细胞、胚胎移植的手术，那时候就明白只有在低温情况下细胞才可以存活，于是我就把食品和低温跨行业的结合起来。但是因为汤圆比较大，想一下子速冻还不容易，而慢慢冻的话，其细胞结构会受到破坏，口味都不新鲜了，只有低温快速的急冻才能保持它原有的新鲜口味。那么我就发明了两次速冻法，先把猪油花生芝麻白糖的汤圆内核冻成一个一个的小黑球，再用湿的面包裹后进行第二次速冻，就这简单的两次速冻法都解决了快食速冻的问题，汤圆的品质能在最短的时间内达到保持。不过，要把汤圆速冻有一个关键就是必须在零下三十多度低温下使它快速冻结，且平常也必须在负十八度的温度下保存。

　　当我发现这个规律的时候，我就想北极的动物在低温的情况下千年都可以保存下来，我就给它定一个标准，速冻汤圆在快速冷冻且在零下十八度的情况下保质一年应该没问题。

　　所以1990年我就去北京给速冻汤圆申请了两个专利，一个是速冻汤圆的生产发明专利，一个是速冻汤圆的外形包装使用新型专利。

　　然后我走向郑州街头做了点小规模的简单实验，悄悄地尝试生产并销售我的速冻汤圆。因为那时我还在医院上班，又不允许有第二职业，我就只能凑休息的时间悄悄地搞配料、搞实验生产。包括后来雇了两个工人、成立了三全食品的前身——三全冷饮部。

　　那时候政策还不允许，比如雇工不能超过7个人，买粮食必须去粮食市场，不能去收购等有很多限制。然后，我还要去物价局定价。

　　物价局定价后我就推了辆自行车拉了2箱，来到了德化街刘胡兰丝绸品商店，把汤圆搬到了三楼卖水产的副食品商店让他们试卖。我说你只管试试，这两箱放到这好卖了继续，不好卖了不要钱。

　　可是第二天还没上班电话就打过来了，让赶快再送十箱，昨天的两箱卖完以后当天就有回头客，而且一传十，十传百好多人都要来买汤圆。我赶快借了一辆三轮车，把晚上生产的正好十箱都装车，又赶紧送到了德化街刘胡兰商场。第二天送去的十箱第二、三天马上就又卖完了，后来越卖越多。

　　 同样的道理，我把速冻汤圆拿到了当时的味美食、花园村、商业大厦还有好多郑州的一些副食品商店，后来一下子卖火了，当时的三全冷饮部只是个小作坊，一天只能生产几百斤产品，根本就不够卖。后来春节前夕郑州几大副食品厂的经理都到我那里拿着现金排队等着提货。我说生产不出来啊，他就在那等出来一箱抱走一箱。当时，就是这样一个物资紧缺的年代，包括北京航空公司的人也打电话来要货，所以一下子全国都火爆了。

　　尽管他们都是开着车提着钱来买我的货，但是我就生产不出来干着急，有的要等到十几天我们才按计划分配，比如要10吨货我只能给他一两吨。后来市场逼着你不得不扩大生产，但是因为德国生产线要100多万，国产的也要300多万，因为没有资金，1991年我就自己买无缝钢管、买泡沫板块铁皮，买涡轮机，花了30万元自己设计并投产了一条土造的生产线，一天可以达到60吨的产量。

　　从几百斤的纯手工作坊到中国第一条速冻汤圆生产线，有了产量以后我就到北京、沈阳、西安、济南等全国很多地方去搞推销。但是那时候还不像现在有冷藏车。1991年一个周六晚上坐一夜的火车到北京西单东单的菜市场，带着用乒乓球做好的三全汤圆模型找到了卖冻鱼冻虾的专柜老板，也是承诺他们第一车不要钱，如果卖得好，要第二车时就把第一车的钱给我。后来送货车还没回来北京马上打电话了，说汤圆卖得太好了，让赶快再送五吨，北京的几个菜市场都是这样马上都供不应求了。

　　北京市场打开后，我就继续更大规模拓展全国市场。当时我下狠心花4000块钱买了一辆二手面包车，把后面的座去掉，刚好能放下一个冰柜，冰柜正好能放12箱速冻汤圆，再加上锅碗瓢盆煤气灶。我自己开着破昌河面包车走南闯北，跑遍全国。

　　我记得当时开到沈阳用了三天，因为路况不好，旧面包车最快能跑40码，而且途中还经常坏，一路上还得经常修车。当时，住的都是10元钱一晚的路边店，还要跟人家讲条件，就是必须要给我的冰柜通电。第二天天亮了继续上路，经过锦州以后到了黑三线大山，快过春节了下着风雪，鹅毛大雪，正好前面来个车，我一急刹车，一下翻到了路边，车的挡风玻璃全碎了，还好车没坏。到了沈阳以后，因为没玻璃又下着鹅毛大雪，我已经变成了白眉毛白胡子的圣诞老人。到了沈阳的一个旅店里缓了缓气，就用煤气灶煮了一大锅汤圆，照着黄页电话本打水产公司、肉店厂、蔬菜公司食品部的电话。

　　他们接到电话以后都到我这里来了。东北人更豪爽，他们吃我东西以后赞不绝口，我就选了三个经销商，很快与他们签订了合作协议。同样的规定，第一车我不要钱你卖，卖到第二车必须把我第一车的钱付了我才给你第二车。这样没多久沈阳的市场就火爆起来。太原也是这样，我的送货车还没到肉联厂的冷库，小贩们早就在那里排队等货了。

　　济南是个外贸商经销我的产品，同样我的送货车到了外贸大院里以后就秩序大乱，本来好好排队的人也开始抢货，甚至都打了起来，以至于不得不动用公安武警去维持秩序。

　　那时候，一个好的商品，只要货真价实就会受到消费者认可，一个好的产品就是通向市场的通行证，不需要做过多的宣传都慢慢会被消费者认可。当然，那是物资紧缺的年代，什么都凭票，大家一见到好东西都抢购。现在不一样，现在竞争激烈你再好的东西也得打广告。所以我很早就注重打广告，开始没有钱的时候就自己刻板、油印促销广告传单，发放给机关部队，还有油田等单位。后来有了钱以后就在报纸上做豆腐块广告。1995年以后就在中央电视台打“三全凌汤圆，味美香甜甜”的广告，随着广告语走进全国的千家万户，十几年间，中央电视台的广告也没有间断，保持细水长流，一年几千万的宣传投入。因为我还是注重品牌的宣传，现在竞争更加激烈不但打广告还要有更多的促销手段，还得不断创新，不断开发新产品，这就是我们始终保持龙头老大第一品牌地位的原因。

　　谈起中国速冻食品，第二品牌就说思念。思念离我们很近，我们之间没有什么可保密的。思念的成功秘诀有两点：一是紧跟老大。1990年我的第一颗汤圆出现，他是1997年才涉入这个领域，随后我搞汤圆他搞汤圆，我搞粽子他搞粽子，我搞市场他去上海，我干什么他紧跟着我，所以他也就成功了。我和他是开创者与跟进者的关系。二是他也有创新。我做大汤圆是33克一个，在市场供不应求的情况下我根本没有精力去创新，他就很聪明，生产小珍珠袖珍汤圆，差异化产品使他一下子就火爆起来，正好走了我的缺口。

　　不过我作为开创者和他作为跟进者的心态完全是不一样的。我是小心谨慎失败过的，他可以不走弯路，照搬过来学就可以了，所以他就成功了。当然他非常聪明，他看准了就敢到银行贷款，大胆地负债运营。那时候肉联厂、食品总厂、儿童食品厂啊，虽然他们起步很早，但是没有像他跟我跟得那么紧的。

　　所以说，如果没有三全就不会有思念，如果没有思念，三全也发展不了这么快，我们之间就像老一老二互相比赛。就像马拉松赛跑一样，如果就我一个人跑在前面，后面一个人也没有的情况下，我就非常没有紧迫感，会慢慢悠然自得地往前跑，而如果回头一看后面有一个赶上我了，我就加快速度加快步伐往前跑，因此他对我来说起到了促进的作用。

　　当然他也有长处，我也在向他学习，我们互相学习互相竞争是个双赢的状态，中国的老一老二在全国的份额超过了50%，在这个情况下我就说创新也是非常重要的。

　　当然，三全和思念也有携手合作的时候。比如我们想进入上海市场就很不容易，因为上海被台湾企业龙凤、海霸王等品牌占据。后来我去上海，思念也跟着去上海，我们不约而同走的就是差异化路线，在充分抓住上海人消费心理的前提下，我们就生产很多散装的各种口味的小汤圆，所以我们就用散装汤圆一下子打开了上海市场。等到龙凤、海霸王也开始销卖散装汤圆时，我们就借助制定国家标准之便要求上海必须要卖袋装的。就这样，上海市场被我们联合拿下。

　　同时，包括三全、思念、胖哥等在内的所有河南速冻食品企业我们一直都没有出现过内讧、恶性竞争的情况。这说明我们河南的企业是团结的，我们之间即便是有竞争也是良性的竞争，这也是为什么河南的速冻食品在全国的地位越来越巩固，越来越加强。

　　如今经过20多年拼搏，河南已经把速冻食品这个产业做大了，对于其他区域而言这个行业不是那么好进的，因为我们的销售渠道已经完善了已经成熟了，我们的品牌已经深植在消费者的心目当中了，不是说谁有钱谁都能进入这个行业的，这也是蒙牛、伊利、双汇还有其他企业尝试进入这个行业而失败的原因。

　　当然，速冻产业和其他行业有几个方面不同。一个是渠道不一样，你卖奶的和我卖汤圆的绝不是一样的渠道；二，我这个市场占有率也高，外面沉淀的资金也多。这是我几十年慢慢积累出来的，你像我第一车不要钱，全部都是，全国我占27%的市场份额里面有多少资金在里头啊，这是个看不见的无形资产，新企业要进入这个行业他没有几十年的铺垫根本没法跟我竞争，所以在这个情况下，企业会通过整合，越来越强越来越集中，这是一个趋势。

　　对于三全而言，从2008年上市以后我们的股票还是一直比较稳健发展的，还是比较好的，但是，我们也面临着一种命运就是利润在逐渐减少。这是什么原因造成的？就是人员工资涨得太快了，逼着我们搞现代化，搞自动化。像现在我们工人都是手工操作，就是按按电钮，看看机器，以后我们企业的发展方向就是利用最先进的科技自动化，向现代化方向发展。

　　现在当今很多企业，饿死的不多撑死的多，撑死多的原因就是在它最辉煌的时候，最有钱的时候盲目扩张，盲目的上马，盲目搞多元化。结果呢？万一有一点政策、市场的变化，资金链条断裂，一下就会给他带来很大的危机。

　　因此，在当前经济困难的危机情况之下，还是现金为王，扩张要慎重。再一个，政府提倡的鼓励的一些行业我们千万不要蜂拥而上。什么风电新能源新材料等政府鼓励干的，大方向是对的，但是千军万马过独木桥就会给你们带来风险。

　　在经济不景气情况下，我认为首先是保生存，第二再促发展。我们先生存下来渡过难关后再找发展的机遇。有人说我思想保守，我说不是保守，而是为了持久，让大家活得更久一点，不要昙花一现。

　　最近有几十个民营企业家自杀的，跳楼的，看起来是几十个亿资产的大老板，还有不少都上了福布斯排行榜的，但他自杀以后才发现他所有存款加起来也就几千块钱。因为，他的资产是企业设备和厂房，是积压的货物，甚至工人的工资他都开不起。他没办法，就自杀了。

　　民营企业和国营企业的区别就在于国企是短期行为，我们是终身负责制。在这个情况下，我想企业以后发展主要还是靠民营企业。民营企业最具有活力，最具有动力，最具有潜力，我们就是在没有政府的贷款，在夹缝中一点点发展起来的，所以我们最经得起各种磨难，我们不怕危机，我们不怕风险，我们主要靠市场发展自己。所以我说现在大家还是靠自己的力量，靠自己的创新精打细算，就是有钱了也要过苦日子，有钱了也得防范风险。这样的话，我们任何风浪都经得起，船小好调头，再一个我们可以抱团发展，大家可以互相通信息。

　　　 （根据演讲录音进行整理，有部分删减）

　　陈泽民部分精彩语录：

　　 1.一个好的商品，只要货真价实就会受到消费者认可。一个好产品就是通向市场的通行证。

　　2.虽然我是从小小的汤圆起步，但我认为小产品也能做出大文章。虽然起点很小很低，但一开始要抱着做大、做出一番事业的目标。

　　　 3.我比较注重品牌宣传。现在竞争更加激烈，除了打广告还要更多的促销手段，还得不断创新，不断开发新产品。

　　　 4.三全和思念一个是开创者一个是跟进者。如果没有三全就不会有思念，如果没有思念，三全也发展不了这么快。

　　5.在当前经济困难的危机情况之下，还是现金为王，扩张要慎重。

　　在经济不景气的情况下，我认为企业首先是保生存，第二再促发展。不是保守，而是为了持久，不要昙花一现。

　　6.现在很多企业饿死的不多撑死的多，原因就是它在最辉煌、最有钱的时候盲目扩张，盲目上马，盲目搞多元化。有钱了也要过苦日子，也得防范风险。

　　7.民营企业最具有活力，最具有动力，最具有潜力，我们就是在没有政府的贷款，在夹缝中一点点发展起来的，所以最经得起各种磨难，我们不怕危机，不怕风险。

　　现场互动（部分）

　　 付 咏：三全从一个小企业做到食品行业的龙头企业、上市公司，有很多值得我们学习的地方。那么坚持了这么多年，您对专业化与多元化发展是如何看待和衡量？另外，在您看来，家族企业和现代企业哪个好？

　　陈泽民：这没有一个固定的答案。搞专业化成功的很多，搞多元化成功的也不少，主要看自己的能力，资源的情况，你的行业的具体情况。

　　像我们速冻食品行业每年40%的速度增长还满足不了市场的需要，70%的农村市场我们还没有去，国外的好多订单我们还不能够接，在这种情况下说明我们这个行业还有发展的潜力和空间，那我是去搞别的呢还是把主业做大继续保持龙头老一的地位呢？我认为是保持市场占有率继续扩大，保持龙头地位不动摇，进一步加大份额。因为这对于我们来说好一些，轻车熟路，而且利润比不了解的行业更有把握，在这种情况下就要集中我们的精力物力人力财力，抓好自己的主业，使生产发展更好，因为现在我们才占27%，康师傅方便面占50%还嫌不够，所以我们会在潜力还没满足的情况下专注主业。如果哪一年我们的发展空间已经没有了，已经饱和了，又有更多的资金，那可能我们要涉入其他领域，现在我们围绕食品主业，不光是速冻食品，还有常温产品，另外就是搞食品领域的多元化，你说这是专业的还是多元的？我们搞过的还是食品行业，是围绕主业继续扩大做文章，这是一个局限的多元化，而不是广泛的跨行业的多元化。那么，搞多元化成功企业的也不少啊，思念就是搞多元化成功的例子。他不仅搞食品，做酒，做房地产，他运作三个上市公司，搞得非常成功。

　　所以，专业化多元化要因企而异，因人而异，看具体情况，所以说这个没有固定的答案。

　　家族企业和现代化企业哪个好，我说在早期家族企业可能有成本的优势，有诚信的优势，有各方面的优势，但是它发展到一定地步以后必然要走现代化企业的道路，因为家族管不过来了。所以在不同时期不同阶段用不同的手段，所以家族企业和现代企业在发展过程中有主次之分，有不同的重要性。

　　 马新雁：刚才陈总谈到从北京到沈阳到西安到太原的营销计划，那么是什么力量使您在市场非常好的情况下快速走向全国的？二，您是怎样培养团队的？三，我老家安徽淮北，那里原先是一个煤炭城市，现在资源枯竭面临着转型，一些食品工业园区已经形成。据我们了解，三全在广州、成都等地都有生产基地，那么有没有意向去淮北投资？

　　陈泽民：虽然我起步的时候是一个小作坊，但是那时候我都知道要去申请专利，要去注册商标，现在我们在50多个国家都注册的有商标。虽然我是从小小的汤圆起步，但我认为小产品也能做出大文章，虽然起点很小很低，但小小的产品一开始要抱着一定做大、做出一番事业的目标。要不在知识产权意识不强的时代谁先去申请专利啊，我想自己要有自己的核心竞争力，有了好产品你一定要尽快拓宽你的市场，不能够循序渐进按部就班，必须跨越。像我的产品供不应求的时候我就先满足外地的需要，先满足出口的需要，先叫全世界都知道你的产品，这时候你的品牌效应会扩大。

　　现在国外大的超市，不管是美洲，澳洲，欧洲，东南亚的大超市，或者是华人超市，都可以看到我们的三全食品。所以说，尽管当时我的规模还不大，但我都很注重在全国开辟我的市场。

　　第二个问题，团队培养和家族企业传承问题。企业在小的时候，几百个人上千个人的时候，我还认得出来大家，高管的名字还都叫得出来。但是公司大到一定程度之后，达到上万人的职工，人我都认不过来了，而且我们架构又分散到全国这么多地方，这个时候靠一个人的能力你就是再有本事、再有能耐都驾驭不了这个企业，这时候就要靠管理团队，靠大家发挥集体的智慧来管理这个企业，我们现在高层管理团队二百多人，所以，我觉得现在的三全食品已经不是一个家族企业，而是一个上市的现代化的公司了。我们现在就是采用了最先进的办公软件ERP，也引进了一批最先进的一流人才。

　　第三是建厂问题。安徽淮北我去过，但我们这个得按部就班地来发展，企业发展得一步一步地来。现在我们外面的基地个别还没有投产，还正在建设当中，还需要加强那方面的力度。另外在眼下经济不景气的这个阶段不宜大肆扩张，未来整个国民经济形势好转，也可能我们会另外再有战略考虑。

　　陈南：刚才讲到企业用人和企业人才观的问题。三全企业从小到大，今年正好是20年，最初起点还是比较低的，但是企业发展速度还比较快。我想给大家分享的是，企业发展离不开两个重要因素：一个是方向；一个是人才。所以我们对人才很关注，很包容，用一种海纳百川的心态去吸引人才。

　　但我要说的是，三全发展到今天，已经不再是一个家族企业，我们叫做家族控股，但不是家族管理。现在公司的所有高层基本上都是外聘的职业经理人，而且都是从宝洁、可口可乐、杜邦这些大的外资企业请来的精英。

　　我们的董事会和这个职业经理人之间有3个纽带。第一个纽带是有一个大的预算框架和预算体系。第二个纽带是一个授权体系。第三个就是考核体系。

　　这三个体系是我们和职业经理人之间形成的一个完善的对应体系。但我觉得企业能发展到今天，最最核心的问题在于两个方面：一个就是出资人对行业的判断和把握；一个是职业经理人的能力。如果说我们一味地强调家族控制而不让这个专业的团队来做专业的事情，可能三全走不到今天。

　　王永君：在目前行业、国际国内的竞争日趋激烈的市场环境下，三全有没有压力？都有哪些压力，如何面对？如果让你重新选择，你是选择社会活动还是企业经营？

　　陈泽民：如果再给我一个机会，让我还是回到50岁，我还是要搞实验做企业。现在岁数大了，我今年都70岁了，如果一个企业交给一个70岁的老人管理会很危险，说明这个企业老年化问题严重。像三全这样的企业应该是朝气蓬勃的企业，应该由年轻人来管理，像我们虽然有经验，但是接受新事物比较慢，而且反应也慢了，再去冲锋陷阵那是不可能的。只能搞一下社会的公益事业好一些。而且我知道中小企业的难处，创业的艰辛，如果我们现在更多地为中小企业服务为他们着想，关注微型企业的发展，向他们要政策要优惠，更多的企业才能够发展壮大。

　　陈南：企业本来就是在一个竞争环境中发展的过程。我记得一次请一个教授来企业做一个诊断。当时他问我，三全有没有什么问题。我说没有啊，各方面都挺不错。他说了的一句话让我哑口无言。那就是“没有问题就是最大的问题”。因为一个企业发现不了自己问题的时候，恐怕这个企业发展方向、提升空间就有问题。所以我觉得竞争是永恒的话题。对于我而言，不管处在什么位置，都面临着生存与发展的难题，所以说不同的阶段有不同的烦恼。

　　那我们觉得现在，对三全这样的作为一个行业领导者的企业而言，我觉得它的主要问题是来源于内部。一个是自身企业战略选择的问题，另一个是企业再发展的问题；同时也有一些内部机制需要去完善的问题；比如如何能够提高效率的问题、组织架构的优化问题等。包括技能、企业文化、人才管理都要与你的战略配套的问题。因为企业发展最重要的东西除了战略，我觉得最重要的核心是企业内部配套的问题，就是企业内部能不能适应一个战略，各个系统能不能支持它。

　　席延茹：您如何看待三全和思念的关系？

　　陈南：三全和思念关系很好。我们这个行业是一个很特殊的行业，大家都觉得同行是冤家，但我和李伟之间关系很好。当然现在他业务比较多了，但经常会电话联系。

　　我曾经说过应该怎么正确看待竞争对手，也在公开场合说过，我说没有三全就没有思念。为什么这样讲呢。就是说三全开创了这个行业，没有三全，其他的人就不会进入这个行业。但第二个是，没有思念就没有三全的今天。企业正是在竞争中不断发展。没有这种竞争，外部环境都很安逸，怎么会有进步呢？这两句话能够描述出来我们这两家企业这种伴生关系。　　　

　　 李培育：我是也是做食品行业的。最近一直在纠结企业是轻资产运作或重资产运作的问题，您对此怎么看？

　　陈南：轻资产，重资产，关键看你手里有多少钱。再一个，哪一块更重要，就花在哪里 。我们当时就属于轻资产，东西都是租的，当时觉得这个钱就应该花在市场上。这个是最应该花钱的地方，厂房是后来投资的，要考虑投资收益率，相比较而言，厂房的收益率是没有品牌的收益率大。

　　我感觉它没有一定的模式。像耐克也没有自己的工厂。我们现在就没有说为了满足春节的供应就加大厂房投资，因为这个在过了春节之后，厂房闲置也是个浪费。我们在产能布局上都有专业的人去计算。建不建厂得看你自己实际情况。关键看你的产品现在是不是有市场。这是最主要的。有些人觉得自己产品好，建厂就行了。实际上建厂完成后，他的资金全部在这里了，企业就发展受阻了，资金链紧张了, 这是个问题。看看你投入固定资产的本什么时候能回来，要算账的，看看你的资产负债率是多少。

　　 （注：关于本次探营活动的更多精彩内容请详见河南财经网）