与上世纪90年代的传统家电价格战相比，以京东为首的电商系价格战，是针对商业流通而非一般制造业发起的，带来的必将是商业模式和消费习惯的变革。

　　目前，很多中国企业还在沿用压低成本及牺牲其他企业利益攫取更大市场份额的传统方式搞经营。在价格战中苦苦“浴血奋战”的各路商业豪杰，更应该立足创造良性竞争的新商业模式，不断拓展各自企业的经营领域和整个价值链的范围。

　　由京东商城(微博)挑战苏宁、国美而打响的本次电商价格战，可谓一场电商与传统渠道商的较量。它将给传统零售商业模式带来什么？

　　与上世纪90年代的传统家电价格战相比，以京东为首的电商系价格战，是针对商业流通而非一般制造业发起的，带来的必将是商业模式和消费习惯的变革。一种新型的商业运作模式，必然会在发展中对传统的商业运作模式产生冲击。1978年至1993年，以个体经济为特性的“路边摊”盛行；1993年至2008年，商厦模式兴起，逐渐形成以多元综合为特性的门店销售模式；而2008年之后，网络销售成为新生事物，经过数年来的迅猛发展，如今已开始抢占商厦模式下的市场份额。

　　据悉，2011年9月，太平洋百货宣布，因无法应对上涨的租金，其位于北京三里屯黄金地段的太平洋百货盈科店正式关张；今年5月，上海第一百货淮海店关门停业；8月，位于四川北路南段的春天百货商场关闭……这些曾经辉煌一时的百货店之所以选择悲情离场，除了租金上涨这一主要原因之外，一个导火索就是外来电子商务的巨大冲击。至此，传统零售关系发生了很大的变化。

　　尽管中国的电子商务已经迅速发展起来，但一直没有形成具有真正竞争力的商业模式，价格战成了电商之间争夺份额和市场地位惯用的撒手锏。相形之下，电商的业绩状况不容乐观。京东作为行业龙头，8年来年年亏损。一边是亏损，一边却是不断爆发的价格战，背后的逻辑非常简单。京东的目的就是希望通过价格战把竞争者彻底拖垮，不惜以亏损换市场份额，不惜以亏损赢得未来的市场地位。用京东掌门人的话来说，现在还不是赚钱的时候，一切要等将竞争者削弱至无形后再见分晓。

　　对于一个缺乏可持续健康发展生态链的产业而言，除了价格战之外，似乎并没有太多的选择。打价格战可能死，但不打价格战一定死。当然，任何一场战争，需要有人为此埋单。对于京东而言，费用的提供者是京东的战略投资者，而苏宁也刚刚在资本市场完成了增发，并且还要发行债券。

　　电子商务在中国刚刚起步，整个市场的空间相当大，“蛋糕”本身可容纳的消费规模足以养活很多不同形态的销售企业，没必要通过你死我活的战争来赢得市场份额。根据艾瑞咨询(微博)的统计，2011年，中国网络购物用户规模达1.87亿人，占中国PC网民的41.6%，但与发达国家相比，我国网络购物的渗透率仍然较低，2010年，韩国和美国网购用户占其国内网民的比例分别为64.3%和66%，明显高于我国网购用户规模。这么一个庞大的市场，靠京东一家，甚至靠几家都是无法满足的。严格来说，所谓的电子商务就是互联网对传统商业的改造，互联网冲击的第一步是广告，第二步是销售，第三步是物流，第四步是存货管理，第五步一定是供应链，真正的电子商务一定是端对端的把整个供应链平台都运转于互联网之上，这才是成型的电子商务，它意味着整个价值的重新创造。

　　中国的电子商务发展到今天，最常见也最不合理的是恶性价格竞争，以及一些投资者对这种恶性价格竞争的纵容。这只能进一步促使电商企业无法将更多的精力投入到打造独立的商业模式和培育真正的核心竞争力上。因为我国实体商务从整体上，还没有摆脱以做大为追求、以价格战为手段、以粗放经营为特色的传统流通模式，这恰恰与电子商务的核心价值相背离，违背自身本性，这是天猫(微博)、京东、苏宁电商价格战背后看不见的那只手。

　　商业模式是企业市场价值的实现模式。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明，全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。随着全球化、信息化、市场化不断深入，传统商业模式受到了前所未有的挑战，创新商业模式势在必行。目前全球市值最高的苹果公司就是采用新商业模式的典范，苹果创新的商业模式不仅给公司自身带来巨额回报，同时也让整个价值链的各个环节都能有收益。

　　目前，很多中国企业还在沿用压低成本及牺牲其他企业利益攫取更大市场份额的传统方式搞经营。在价格战中苦苦“浴血奋战”的各路商业豪杰，更应该立足创造良性竞争的新商业模式，不断拓展各自企业的经营领域和整个价值链的范围。目前来看，线上很难完全取代线下，唯有将线下和线上相结合，实现信息、采购、物流、配送、仓储、体验和供应链合作等资源共享时，一种具有真正价值和竞争力的零售企业发展模式才有可能横空出世。